跨部门项目管理-沟通管理大部分公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%；项目管理过程中，项目经理有85%的时间用于沟通。良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的沟通管理，使全体项目团队成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。跨部门跨地域的项目团队，由于办公物理地点分散，双重汇报关系，（例如我所做过的项目，研发在上海，制造、供应链、品质、客服在厦门，产品、整合营销、财务在北京），使得这类团队的协作非常困难，沟通就尤为重要。提高团队沟通效率，是项目经理务必要面对和解决的问题。项目启动之初，项目经理需要与职能经理沟通，目的是获得职能经理支持，以得到对于项目来说最合适的人力资源。这里需要说明的是，沟通方式，它包括以下五种：·正式沟通和非正式沟通；·上行沟通、下行沟通和平行沟通；·单向沟通和双向沟通；·书面沟通和口头沟通；·语言沟通和体语沟通；根据每个项目的事业环境、阶段和沟通对象的不同，项目经理需要采取不同的沟通方式。大多数公司的组织架构都是矩阵型组织，项目经理和职能经理通常类似平级，这种情况下，建议先采取非正式的口头沟通。项目经理在获得职能经理的支持后，须要求职能经理正式发文指派项目团队成员，这样做有两个目的，一是正式确认项目团队成员，二是使项目团队成员认同项目经理。原因是大多数公司的项目团队成员主要是由职能经理考核绩效，项目经理需要以自上而下的正式发文在项目最初取得团队成员的认同。类似的方法还包括，在项目启动时，由项目组外部合适级别的项目发起人来发布“项目章程”，正式赋予项目经理权利。项目规划过程时，项目管理团队要通过沟通规划，确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎样传播和获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式却因项目团队的不同差别很大。比如，集中办公的项目团队，应尽量以面对面的会议解决问题，而跨地域项目团队，电子邮件、电话会议等沟通手段就是非常实用的。项目管理团队需要尽量全面的考虑到各种制约因素来制定沟通计划，才能使之后的项目执行时的沟通通路顺畅。沟通计划包括：·利害关系者沟通要求；·对要发布信息的描述，包括格式、内容、详尽程度；·信息接收的个人或组织；·接收信息的人员；·传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等；·沟通频率，如每周沟通例会等；·对下层无法解决的问题，确ㄎ侍馍媳ǖ氖奔湟蠛?aid="sogousnap0_25">管理链名称；·随项目的绩效对沟通计划更新与细化的方法；·通用词语表；根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。项目执行过程时，要持续的建设团队，这就需要项目经理运用被称为“软技能”的人际关系能力和沟通技能，通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问，来减少麻烦促进合作。主要的方式是谈话、会议、电子邮件等。在项目过程中，要通过手工归档系统、电子数据库、项目管理软件等方法收集和检索许多信息，这些信息需要与项目利害干系人共享，这就需要一个合适的手段和平台来实现，这就是信息发布系统，它可以多种方式发布，包括：·项目会议、硬拷贝文件发布、手工归档系统和共享电子数据库等；·电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可是电话会议、网络会议、网络出版；·项目管理电子工具，如进度计划编制网络界面、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具但并不是说所有信息都要与利害干系人共享，要有选择的发布给适合的项目利害干系人。项目监控过程贯穿项目始终。项目利害干系人出于各种原因会对项目造成积极或者消极的影响，对利害干系人的管理是非常必要。利害干系人管理是指对沟通进行管理，以满足利害关系人的需求并与利害干系人一起解决问题；提高团队成员的协同能力，限制利害干系人对项目产生干扰，从而促使项目沿预期轨道进行，而不会因未解决的利害关系人的问题脱轨。通常，由项目经理负责利害干系人管理。在利害干系人的管理中，面对面会议是与利害干系人讨论、解决问题的最有效方法。如果不能进行面对面会议（如国际项目、跨地域团队），则可通过电话、电子邮件或者其他电子工具进行信息交流和沟通。当项目执行过程中利害干系人发生冲突时，冲突管理很能体现项目经理的个人EQ。冲突并不都是坏的，有些冲突的发生是暴露项目问题的，是对项目有益的。成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系。冲突的来源包括资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作风格等。团队规则、团队规范、成熟的项目管理惯例（例如沟通规划和角色设定）可减少冲突。如果得以适当管理，对意见分歧的解决将颇有益处，可提