人力资源管理师（二级）复习内容整理操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。教程P8--9页组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构部门结构选择的方式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构)；（2）以成果为中心来设计的部门结构(包括事业部制和模拟分权制等模式)；（2）以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）。2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。教程P40--46页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。教程P107--110页常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。教程P115--118页实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2）设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表（4）培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度（5）结构化面试及评分（6）决策开发方法：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。教程P126页类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。原理：通过评价者的外在表现来反映其内在素质。教程P136页优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之彰产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。教程P127页缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。教程P127页6、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。培训计划制定的程序：（1）培训需求分析（2）工作岗位说明（3）工作任务分析（4）培训内容排序（5）描述培训目标（6）设计培训内容（7）设计培训方法（8）设计评估标准（9）试验验证教程P147页教学计划设计的程序：我国常用的教学设计程序有（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象特征（4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时反馈修正教程P152页7、简述企业管理人员培训的内容及方法。教程P172--176页内容：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧。方法：（1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管理训练8、简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。特点：（1）反应评估；是第一级评估同，评估内容主要是衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；评估方法主要采用问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈等，评估时间是在度课程结束时，由培训单位组织评估。（2）学习评估；评估内容是衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；评估方法有提问法、角色扮演、笔试、口试、心得报告等，评估可在课程进行中或课程结束时，由培训单位组织（3）行为评估；衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，评估方法有，问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴等，评估时间一般在培训结束后三个月或半年后进行，由学员的直接主管上级进行评估（4）结果评估；衡量培训给公司业绩带来的影响；方法有个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析，客户与市场调查、360度满意度调查等等，评估时间在半年或一二年后员工以及公司绩效评估，由学员的单位主管进行评估。教程P186页（表3—11）评估标准：（1）相关度（2）信度（3）区分度（4）可行性教程P186页应用：（1）认知成果（2）技能成果（