编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES25页第PAGE\*MERGEFORMAT25页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT25页五招破解对手创新(发表日期：2004年05月31日)携战略创新，竞争对手来势汹汹；取灵活策略，固我根本学其长处。ConstantinosD.Charitou、ConstantinosC.Markides著在过去的十年里，欧洲航空业巨人，如英国航空公司（BritishAirways）和荷兰皇家航空公司（KLMRoyalDutchAirlines），受到了来自后起之秀的强力挑战。一些新兴的航空公司（如easyJet航空公司和Ryanair航空公司）没有走大型航空公司提供全方位服务的老路，而是采用低成本、点到点、只提供基本服务的战略，结果在欧洲旅客中大获成功。不久之后，这些公司抢占了大块的市场份额，而老牌欧洲航空公司则不得不寻找应对之道。与此同时，联合利华（Unilever）在为来自行业内的一大威胁－－－低价的分销商自有品牌而烦恼，而邦诺公司（Barnes&Noble）也在考虑如何灵活应对网上图书销售以及亚马逊网站（Amazon.com）的挑战。在一个又一个行业中，那些不可一世的公司曾经因其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行各业的龙头企业都在思考同一个问题：我们是不是应该回应这些破坏性战略创新？如果回应的话，该采取哪一种策略？破坏性战略创新战略创新是以全然不同的方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。同样地，嘉信理财（CharlesSchwab）、easyJet航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券（MerrillLynch）、英国航空公司和IBM各不相同。战略创新是业务模式的创新，它会导致商业行为方式发生变化。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。各种破坏性战略创新存在一些共同特点。首先，与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。比如传统经纪公司的卖点是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易执行快速吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。其次，战略创新业务一开始总是规模小、利润薄。这也是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模的，且缺乏吸引力。第三，各种战略创新业务开始增长，并已夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的改善后，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。新业务的成长性不可避免地受到大企业的注意。很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，而不得不考虑如何应对。在此阶段，大企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为新的业务模式成功的关键要素截然不同，而企业必须相应地对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。如果英国航空公司要同easyJet航空公司进行有效地竞争，它就必须评估低端市场并按这一市场的要求，重新设计经营活动和流程。但是由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，它们会产生正面的冲突。因此，英国航空公司不能简单地照搬easyJet航空公司的模式进行网上售票，因为它现有的分销商－－－旅行社不会同意那么做。在回应竞争对手的破坏性战略创新时，企业可灵活采取五种策略：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。专注传统当出现战略创新时，新的经营方式往往迅速成长，并控制一定的市场份额，但不能完全取代传统经营方式。例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但至多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地，从1995年以来，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有了不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过创新能占有100%的市场份额。知道了新的方式并不比老办法更好，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业不一定要接受创新。作为回应，它可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这个办法听起来并不新鲜，但是对大部分成熟企业来说，它们表达问题的方式通常是："我们应该从事创新业务吗？如果是的话，该如何两者兼顾？"很少有企业认为在回应破坏性创新时，它们可以