编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES29页第PAGE\*MERGEFORMAT29页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT29页沐林现代食品产业发展战略和营销规划项目建议书沐林概况以全新概念，进入一个传统、竞争激烈的行业，试图发起一场“早餐革命”以mornring（沐林）作为品牌和旗帜，同时也象征冉冉升起的朝阳企业。2000年3月成立，总投资9500余万元，年生产能力20100吨早餐食品。2001年4月动工兴建，10月投产，12月投放市场目标：计划在2005年产品的市场覆盖率达到80%的城市市场，总销售收入达50-70亿元，实际利税9~12.6亿元。2002年市场占有率7%，2003年到11%，2004年到18%，2005年达到26%。员工：两百多人，迅速发展之中。谷类营养早餐的代表：“沐林”早餐沐林的形象代言人：“太阳娃娃”产品现有三种：维乐圈（“Ｏ”型小圈圈）、逗逗米（粒状）、面包饼（长条面饼）。分别针对不同消费群沐林谷物早餐系列食品的基本特点：“天然、营养、方便、卫生”沐林谷物早餐系列食品的更多特点：富含人体所需的“第七营养素”——膳食纤维吃法：需要选择配料竞争情况：目前尚无明确的直接竞争者，但有无数的替代品，市场上流行的营养早餐概念食品有数十种；虎视耽耽的佳乐士、达能，也包括康师傅、旺旺、娃哈哈等，都是潜在的强有力的竞争对手；据说有厂商从德国引进同类生产线已投产，而且投入力度较大。沐林当前的困惑与矛盾巨大的投入，艰难的市场启动；强大的生产能力，相对较弱的营销能力，市场业绩严重制约了后续发展所要求的持续投入，企业发展如何尽快进入良性循环；沐林作为初入食品行业的新手，如何应对新行业所面临的激烈或潜在激烈的市场竞争；沐林进入食品行业高端市场，并在该行业建立有效品牌所必需的巨大投资和时间过程，但又同时面对来自股东要求理想业绩回报的压力；如果是必要的，那么如何有效突破中国厚重的传统消费文化的制约（不理解早餐、不重视早餐，过分追求口味、不理解营养，经济能力及其不合理分配的制约等，沐林如何在可以坚持的时间内把目标消费群从其深根固蒂中拔出来）；目前的产品组合及其表现能否支撑沐林主张的“早餐革命”理念；产品定位的风险（产品本身的特质为方便、营养、天然、健康、安全，如果专注于早餐概念，是否不得要领，考虑到中国的消费现实，是否会“拣了芝麻丢了西瓜”）；由于中国市场形态的不成熟因素，存在投机的可能，企业是否选择做有生命力的品牌；新大新进军新产业，由传统的项目型经营机构向整体的现代企业转变，民营企业二次创业，创业环境发生了巨大变化，新产业所要求的观念、价值模式、企业制度、文化、经营能力等，将不可避免地对企业家原来的经验和能力形成挑战，而企业的各级员工、各种关联利益者的行为和公司业绩也必然随之因应。沐林的困惑与矛盾：进一步的解析（1）现有系列产品定位与市场需求之间的矛盾，或者说，当前定位的中高档产品渗透市场所需要的时间过程与公司快速启动市场的愿望之间的矛盾归根到底是如何准确定位的问题。沐林立意早餐文化，主张产品进入主食行列，立意超前，这无疑是十分艰巨的使命。问题是，沐林企业是否有足够的资金和良好的策略确保在相当长的市场培育期能够维持企业的生存和发展？目前的产品针对消费群体定位不够明确：产品本身的口感、品质类似于饼干，如果定位面向学生，则价位偏高；如果定位面向白领阶层的办公室食品，却又显得并不方便食用。沐林食品同时在“营养、方便、卫生”等方面做文章，但只有营养是本质的，其它属性是自然的。然而，营养看不见摸不着，怎样才能获得差异化品牌印象？沐林既然要做这个产业的领导者，就不能只停留在狭窄的可理性认识“营养”的部分客户群，而应扩大到主流社会才能建立品牌与充分的产业基础。只有进行科学系统的市场分析，才能把握市场成功的关键。沐林的困惑与矛盾：进一步的解析（2）广告和促销效果颇有争议没有整体策划，没有系列性广告诉求点和诉求对象模糊，冲击效果较差媒体的质量：没有权威性（小报）；即使是小报，其分量也不够；宣传的落点离产品太远太软，只谈营养，没有到位缺乏好的广告元素新产品上市：没有达到立体效果沐林的困惑与矛盾：进一步的解析（3）强大的生产能力与微弱销量之间的矛盾：现象的背后是什么？现有大概7亿元（目前算法）的产值能力（2万余吨），如何在“100亿元”的市场上消化？只有激情是不够的，需要合理的市场组合，相应配套的手段，包括网络、阶段性行动、成本与投入等如何安排以达到最佳的投入产出沐林的困惑与矛盾：进一步的解析创品牌与市场需求及企业生存发展之间的矛盾目前销售情况不尽人意。在现象