FGP项目海外施工个人总结FGP项目海外施工个人总结时光飞逝，转眼之间在FGP项目工作已有两年有余。两年的时间里，我先后参与了钢结构技术质量管理和脚手架的施工协调工作，现从这两方面分别谈谈该项目工作方面的一些感受。一、钢结构技术管理从2017年5月，正式加入FGP项目管理团队，配合周新进行钢结构安装技术管理工作。FGP钢结构320和330两条生产线主要包括管廊、框架、设备平台及劳动保护、SPS支架和电仪支架，共计总工程量约12400吨。虽然本项目主体结构工程量较大，但是个人认为施工的难点部分是电仪支架，不是主体结构。电仪支架工程量并不大，是主体结构基本完成，大部分管线和槽盒就位后新增的，两条线工程量共计约320吨，主要有预制安装、成品安装和后期修改三部分，但支架分散性强，单件重量小，安装难度大；每条生产线电仪支架安装平均日投入中外籍人力近15人左右，历时近10个月之久，占据了项目钢结构安装很大一部分人力资源。其实设计后期增加电仪支架本项目不是先例，曾在我公司承建的沙特北部公用工程项目也有过类似的设计变更，当时增加的还有很多大型管道支架，后期安装难度非常大，给项目增加了不少的难度。所以说，电仪支架这种设计漏项已成为一个项目新的非常大的不稳定因素，给项目工期和成本造成了很大的风险，应该作为后续项目承揽和合同签订考虑的一个重要风险因素。对于技术质量管理，相比其他几条线，我们取得了很不错的成绩，劳动竞赛多次获得蓝旗和红旗表彰，也受到项目部的一致好评，但也有一些的不足之处，下面是我自身感觉技术质量管理方面的不足和一点建议：一、材料管理。钢结构材料进场验收我认为是钢结构安装前非常重要的准备工作，应该按照厂家提供的装箱单对每批次到货的钢结构杆件数量进行仔细核对，对构件尺寸进行抽查，对外观质量进行检查，这也是国内外规范里有明确要求的。而这个项目南京公司根本没有重视这块，项目开始到结束，自始至终都没有安排专人对钢结构材料到货状态和质量进行跟踪并建立台账，所有的材料都由采购方TR自行控制，4条线的材料全部堆放在一起，施工单位自己各领各的，找不到就用其它线的代，领料混乱，施工单位即使领错了，也不主动退，甚至重复领取已安装的构件，这是钢结构结构后期很多杆件找不到最主要原因，还有可能就是很多杆件压根就没有到货。找不到的杆件很多在现场进行了修改或者重新预制，增加了工作量还无法进行索赔，同时还可能面临TR高额反索赔（310就因丢失大梁有过这样的索赔邮件）。同样的螺栓领取也是存在这样的问题，项目前期，TR对螺栓领取也没有进行限额领取，造成分包单位随意领取，有的分包单位储存了大量的同种规格的螺栓，别的施工单位则无螺栓使用，这种的事情时在这个项目经常发生。所以我认为每个项目对于钢结构材料应从总承包单位到分包单位都安排专人进行管理，总承包单位材料负责人应制定材料领取程序，建立材料领取总台账，及时收集材料进场出库的原始资料，对厂家或者EPC提供的材料应适时抽查数量、质量，并做好登记，协调并合理分配各分包单位之间的材料；分包单位材料员应按照施工图纸制作限额领料申请单，材料申请单应经总包专业负责人进行确认，超出图纸应做好备注，未到货或者领取过程中存在材料缺口的需要在台账里进行备注登记。双方应按旬、按月、按季度对材料进行核销，存在问题的及时查看原始记录进行解决，不要把材料问题都积攒到项目最后，最终变成了“癌症”。二、项目质量管理。质量管理我谈的是我们自身的项目质量管理。个人认为，本项目的质量管理体系是健全的，质量管理的人员和资源配备也是非常充足的，整个项目执行过程中无重大质量问题，也没有偏离项目质量目标。但是施工过中还是存在很多低老坏的在内质量问题，导致返工、重复施工的问题实时有发生，例如管道后期出现的很多试压包尾项，返工就意味着，成本增加。究其原因，体系运行过程中出现了一些问题，质量的被动管理。为什么说是被动管理，很多质量问题都是被QC、总包或业主发现后我们才采取措施，技术部门更多专注的是技术管理而忽视了质量管理的重要性，每周开会质量通报最多就是材料摆放不整齐、管口未封堵类似的问题，但这些问题都不是管线试压和回装检查时QC提出来的质量尾项，不是说这些问题不重要，而是现场存在质量问题远远不止这些。目前，国内外项目质量都执行的质量终身责任制，质量管理我觉得应该从思想意识上进行彻底的转变，部分人员包括管理人员的意识还停留的几年前的状态，认为质量责任项目交工了就结束了，过程中只要没被发现的问题就不是质量问题，有这种思想的人真的大有人在。一个完整项目的质量管理我认为应遵循“事前、事中、事后”三个阶段的控制原则。“事前”包括确立质量目标、编制质量控制计划、制定质量管理制度、编制程序性文件、编制施工方案和施工作业指导书等文件性的准备工作，对作业人员的技术交底和质量培训；“事中”主