项目管理就这么简单我们为什么需要项目管理？企业为什么需要项目管理？传统的项目管理阶段：80年代以前从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagement，Association—IPMA）；以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI）现代的项目管理阶段：80年代之后项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。项目管理课程体系培训目的质量管理大家有疑问的，可以询问和交流课程内容项目是：在一段时间内，为完成某一独特的产品所进行努力的一个过程。独特性不确定性临时性课程内容2.1什么是项目管理？2.2项目管理的特点---三重约束为什么要做？2.3.1项目干系人分析表---案例示范好莱坞影片制作流程国际项目管理IPMA一个目标实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望！两个管理项目干系人管理：项目干系人的需求与期望在不断的变化！项目阶段管理：项目产生和存在的环境也在不断变化！三重约束时间、成本、范围，任何一个变化都会引发另外两个的变化四大阶段定义：为何做做什么计划：为何要这样做实施：如何做成这样收尾：做成这样了吗五个过程启动、计划、执行、监控、收尾九大体系：范围/时间/成本/质量/风险/沟通/人力/采购/综合课程内容3.0项目管理如何管---过程管理3.1启动过程3.1.1立项申请3.1.2组建项目组项目组结构项目投资人的责任项目经理的责任项目成员的责任3.1.3项目任务书项目任务书项目任务书评价标准说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消；项目成功标准的度量或验收规程。假设说明项目的主要假设条件。约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险、成本、收益等。项目干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目投资人、项目经理，项目团队主要成员等。3.1.4项目启动会41启动过程总结启动过程TOP33.2计划过程为什么做计划？计划过程3.2.1工作分解1级3.2.1.2工作分解---WBS原则第一步：定义项目目标，并确定最终成果及阶段性可交付成果第二步：确定工作范围，以确保100%的工作被识别第三步：继续细分元素，直到适于计划和监控的层级生日宴会WBS（锯齿结构）生日宴会WBS（树型结构）计划过程活动定义：是对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：编号、任务名称、任务过程（如何做）、任务要求（输入）、任务结果（输出）、任务完成的标准/质量（输入）、任务负责人/由谁做（输入）一一列出，举例：案例演练计划过程3.2.3.1活动之间的依赖关系3.2.3.2活动之间的逻辑关系3.2.3.3活动排序的方法/技巧/工具前导图---示范：装修房子从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有？条并列的路径甘特图---示范计划过程3.2.4.1资源估算=几级人员。。。3.2.4.2工期估算－注意事项专家判断法直接根据所需资源和工期的数据进行估算。类比估算法利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要的经验。参数成本法如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！自下向上+自上向下的估计法计划过程3.2.5进度计划---如何做？3.2.5.1数学分析：关键路径法3.2.5.1数学分析：关键路径法浮动时间---表现形式=示范案例演练1---参考答案案例演练1：答案案例演练2：超前SS和滞后FS案例演练2：答案历时压缩：是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目进度的途径。历时压缩的技术有：赶工（Crashing）：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。增加资源或加班。赶工并不总是一种可行的替代方案，并且常导致成本增加。快速跟进（Fasttracking）：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”。或跳过某个活动不做。例如，在设计完成之前就开始水电施工。快速跟进经常导致返工和质量问题，而且经常增加风险。3.2.5.2历时压缩---赶工和快速跟进示范资源平衡：当资源管理问题制约了项目进度时，所采用的任何形式的网络分析方法。