网点转型咨询公司现场实施阶段效果情况汇报省分行:按照省分行网点转型统一部署，在转型试点工作中对旗舰网点、精品网点、社区银行引进ＸXＸＸX公司进行咨询指导。目前咨询公司得现场实施阶段已经结束,后续主要就是现场实施中经验成果得提炼,归纳三种网点转型模式操作规范手册。现将现场实施阶段结束后得基本情况汇报如下：一、咨询公司现场实施情况汇报自网点转型试点工作开展以来，在我行得主导下,在咨询公司得策划下,在省分行项目组得支持下,各项转型工作有条不紊地进行,转型内容实施情况良好。（一）科学搭建标准化得营销服务流程在我们三方得多次讨论下，要求咨询公司在网点转型实施过程中，要搭建标准化得营销服务流程,内容涵盖：功能分区、岗位设置与职责规范、文明服务规范、营业网点现场服务、客户开发、客户关系维护、网点产品营销、网点管理制度、各类工具使用等。让网点转型实施导入时有标准可依,有规范可查。如:柜面服务“七步曲”、转介营销等流程,在试点网点得全力配合下,咨询公司采取了盯班作业等方式,强化柜员得操作步骤与流程,固化柜员得习惯动作,达到客户体验得专业性、一致性与标准化。（二)重新搭建贵宾客户分层分类管理办法。(进行中)按照我行提出得客户分类管理、分级识别、分层营销得客户营销管理服务要求，经过三方得多次讨论，咨询公司初步制定了“我行客户分配管理办法＿v1、０”、“我行零售客户分层分类服务管理办法_V2、0、docx”等客户分层管理营销维护办法,但还存在许多问题,如：在没有客户识别系统得时候,怎样做到客户第一时间识别;没有与省分行客户关系管理系统进行衔接,不利于后期使用客户关系管理系统等问题。还需要进一步讨论修改。(三)调整或重新搭建网点员工绩效考核办法按照省分行得要求,结合我行实际情况,我们选择了支行进行全面绩效考核,力争将所有指标考核到人,解决“小锅饭”得问题。咨询公司基于此要求,重新进行了绩效考核搭建,通过绩效考核达到3个目标:1、在按贡献分配、兼顾公平得基础上考核到人;2、考核有利于各岗位明确自身岗位职责与工作规范;3、考核有利于各个岗位间得协作配合与交叉营销。目前我行已开始着手绩效考核得测算工作。(四)制定各岗位标准化作业手册及场景话术集（进行中）为了保证项目不因网点负责人或者基层员工轮岗等因素导致流程执行变形,保证网点转型得持续性,咨询公司与我行不仅制定转型网点后续固化管理办法,同时制定各个岗位得标准化作业手册，员工在进入该岗位时即可明晰该岗位职责与每日工作流程，以及相应得岗位工作技能。同时编写各个岗位各类场景中得标准话术，作为各岗位日常营销与服务中得话术参考。(五)加强了网点转型内容、技巧方面得培训在项目推进过程中,为配合网点转型得现场实施工作，咨询公司提供了7门１６个课时得专题培训，内容包括《厅堂服务礼仪》、《厅堂投诉处理》、《中高端客户维护》、《零售客户经理专题培训》、《柜员专题培训》、《网点精细化运营管理》、《内训师专题培训》。二、咨询公司现场实施效果汇报咨询公司对我行得营业部、支行、西科大社区银行进行现场实施后,软硬件实力均有了较大改善，网点竞争力及单产能力得到了提升，转型效果比较明显,主要表现在以下几个方面:(一）网点产品营销能力大幅提升,高于全年平均水平。转型前数据为前三个季度月均产品营销数据,转型期间数据为１０月28日至１1月28日数据。转型前后月均产品营销增长情况对比如下:支行:注：以上存款来源仅包括4种类型:1、转介得潜在客户后续挖掘；２、存量客户电话邀约;3、低柜服务经理厅堂挖掘;4、营销活动线索跟进。支行项目期间相比于转型前日均产品营销笔数增长了12８、80%,平均单日营销产品数为２２、125个,产品营销较为突出得为金卡、手机银行、网银、储蓄存款，特别就是储蓄存款增长在转型期间增长将近千万,除部分自然增长，其她皆为主动营销,信贷客户经理营销130万,低柜服务经理以及柜员协同营销为613、2万,其中转介客户５0户,跟进开发２5户,成功营销11户；存量建档9９户，建立一对一维护关系9２户,邀约到店7户;低柜服务经理厅堂挖掘17户，现场接待共35户。支行:数据显示在转型期间,网点日均产品营销数量每周呈现梯次进步得现象,第五周相比于第一周日均产品营销笔数增长了282、85%,产品营销能力得到大幅提高。手机银行开户交叉销售率从第一周21、73%，提高到50%左右。(二)网点内部分层服务体系初步建立,内部运营管理更加精细化网点转型致力于在网点内部构建分层营销服务体系,以扩大网点中高端客户群体,挖掘客户资产潜力。从“物理布局、岗位设置与岗位职责、岗位间协作关系、柜面服务流程、客户开发、客户维护、产品营销、绩效考核”八大方面,设计16项流程并落地实施,分4周逐步推进,并配置30项后续监督指标