企业价值评价体系设计目录第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理经营人才人力资源管理的核心——价值链管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能、跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求现代组织的新特点对考核薪酬的新要求三、从战略及其发展要求的角度来思考企考核薪酬问题基于战略的考核薪酬策略不同企业发展阶段与考核薪酬策略第二单元企业价值评价系统设计一、考核评价的理念与策略理念与策略4、考评分离，个体与实体考核评估模式。5、考核是一个系统，是一个管理过程。以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）二、以素质模型为核心的潜能评价系统素质冰山模型：素质的层级：素质模型的作用：素质内容：影响能力影响能力不同职类人员的特征：如何建立高绩效的员工素质与行为模型：建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型案例：A公司优秀开发人员素质模型选择科学的潜能的评价工具三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系秘书任职资格标准：秘书任职资格秘书任职资格标准：行为模块七：会务工作会务工作(续)四、战略导向的KPI指标体系建立战略导向的企业KPI（关键业绩）指标体系的意义战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别综合记分卡的核心内容综合记分卡——财务指标综合记分卡——客户指标综合记分卡——内部经营过程指标综合记分卡——学习与成长指标案例：B公司（综合平衡记分法方法）发展思路：新产品、新客户案例：B公司（续）案例：C公司：KPI体系结构：KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：指标又称为考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是：有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平。易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。设定绩效考核目标的基本模式：以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。—Specific具体—Measurable可衡量—Arrival相关性—Relative相关的—Time时间性案例：D公司办事处主任KPI体系案例：E公司案例：E公司（续）E公司销售员绩效考核评价表案例：F公司案例：F公司五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系中期述职报告中期述职报告中期述职报告案例：G公司工作述职报告案例：G公司（续）案例：G公司（续）案例：G公司（续）案例：G公司（续）案例：H公司工作述职报告4、核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。6、组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指