最後，是什麼決定一個領導者的成敗前言如何確定什麼才是「對的事情」？又如何「把事情做對」？決斷力策略決斷-可傳授觀點做對決斷!StepbyStep2002年百思買面臨一群競爭對手蠶食鯨吞的挑釁，他們想在數位產品激增，以及電子與娛樂匯流的市場上分得一杯羹。當時才剛踏入雜貨與玩具類商品市場就馬上成為市場主導者的沃爾瑪，宣佈要讓消費性電子商品成為公司的前五大獲利商品。而同時，亞馬遜網路書店在電子產品業務的營收已超過書籍，戴爾公司又以不斷降價策略，讓電腦類商品變的毫無利潤可言。面對左右夾攻的情況下，北美最大連鎖零售商百思買，該怎麼做？百思買的決策決斷:以顧客為中心決斷前-以產品為中心，統一規格套用。決斷後－改造為深入了解消費者，以顧客為中心的零售業者。以差異化，讓各分店依據所在市場而量身打造，並提供特有服務，建立並維持長久的顧客關係。在第一線培養決斷力百思買在推動顧客中心策略的初期，讓董事會與150位主管共同參與。董事會成員與管理團隊一起構思此策略可以為公司帶來的影響動員和齊心－行動學習法在轉變與行動學習流程中，大家試圖找出百思買的顧客群、並將組織推向新的決策平台。大量訓練分店夥伴、引進新的作業模式分店實體改變-實體改變與軟性改變顧客中心經營模式-依各地的市場量身打造，有各自的重點顧客區隔，並且提供新的產品和服務。追蹤每天的損益表，包括顧客別資料、產品／部門別資料，分店別資料。每天早上進行『粉筆對話』，檢討前一天的績效、分享學到的事情，並為下一天的績效改善做好準備。釋放員工的力量第一線培養決斷力2007年，百思買做了一套新的策略決斷：在65%的購買行動由女性控制，以及90%也受女性消費者影響很大的電子產品世界情況下，如何真正做到以顧客為中心？原本主顧客群為：年輕、懂科技的男性但由於女性現在影響了90%的消費性電子產品購買金額，且女性較容易注意和欣賞產品的變化。如：顏色、款式等等以百思買的女性經營夥伴和顧客的看法，帶動『學習和調整程序』。重做迴路，提出抓住女性購買力的新方法。人事決斷是好的策略決斷與危機決斷的平台找誰和不找誰加入團隊決斷在高層建立起支援好決斷的團隊寶僑家品的執行長拉夫雷做了一個極其重要的人事決斷，決定了嬰兒產品部門的新領導者決斷如何定義與表述當做了決斷，卻未動員團隊及取得向心力，該怎麼做？第一步：察覺和確認第二步:定義和表述第三步：動員齊心決斷範疇人事決斷的決定階段人事決斷的執行階段危機決斷－百勝餐飲準備階段定義和表述動員與齊心我們終其一生，每個人都需要做成千上萬次的『決斷』。有些是細瑣的小決斷，有的則是天大地大的決斷，重要的是，我們是否做了好決斷，且所做的決斷的重要性與後果，將會對他人與自己的影響巨大。一但成為領導者，所做的決斷日積月累下來，將決定所屬的企業、組織的成敗。領導的精髓就是決斷，領導人經常面對情勢不明、互相衝突的需求，並且承受時間壓力，卻又必須做出決策與採取有效的行動，以確保組織的生存與成功，領導人藉由實踐良好的決斷、做出聰明的決定以及確保能很好的執行，來領導並給組織增添價值本書強烈主張，領導者最重要的角色就是在三個範疇上做出好的決斷：關鍵性的人事、策略與危機。本書提供的架構可協助領導者作出更好的決斷，同時培養出其他優秀的領導者。