案例分析[案例一]联华超市在最初发展过程中就十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。1996年联华超市进人发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排名位于前20位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展800－1000m2标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了2000－3000m2左右的综合型食品加强超市，配备商品15000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10000－30000m2的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力生态延伸的新业态，形成了多元业态的经营网络。联华超市的未来发展思路是继续以提升资本运作水平和提高资产经营能力为着眼点，在市区以合资收购的方法继续扩大规模优势，尤其是加快、加大联华便利店的资本扩张力度和进程，巩固生态领先地位。在郊县将通过对现有合资公司的资产重组，确保其郊县的规模优势。在市外将积极与当地合作伙伴进行战略联盟，发挥优势互补的组合效应，迅速确立区域相对规模优势。“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏。云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了4000m2的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽。蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。从联华近年来的实践看，其个性化经营模式成功地实现了三个转变：一是建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的转变；二是突破了传统的商业经营体制，实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴有科技含量的转变。此外，联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴近日常消费的生活日用品为切人点，以同样的品质，不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日用小商品系列。截至到1998年，联华超市开发了1000多个品种的定牌商品，销售额从1997年的1142万元猛增到1．46亿元，联华品牌的洗洁精和包装盆菜还双双荣获“上海市畅销商品”称号。开发品牌，提炼品牌、形成品牌，联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。案例分析题（l）联华超市在战略管理上注重了哪些因素？为什么？（2）根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？（3）根据案例分析，归纳一个你自己关于战略的概念。[案例二][案例三]安然公司安然公司的组织结构（1/3)安然集团安然集团安然战略规划流程的特点安然的动态战略规划流程方法[案例分析四]壳牌公司资料来源:壳牌公司壳牌战略规划流程的特点区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品