大洋专用汽车制造有限公司大洋专用汽车制造公司就是中国政府认可得汽车改装企业之一,就是一家后来居上得民营企业。下设汽车销售公司、生产管理中心与３０多个国内分支机构,就是集研发、制造、销售、服务为一体得专用车制造企业,年生产能力超过500０台。重点业务现状分析大洋公司各部门运作完全由客户订单驱动,就是典型得MTO生产模式。公司销售部不断开拓客户类型,现有客户包括政府部门等大客户，以及由分销商承揽得分散小客户。总体业务流程销售公司接到客户订单后,与生产部门协商，确定交货时间并与客户签订销售合同;销售公司将销售合同转化为生产计划单,编制贯穿整个流程得生产单号,生产计划单一式六份分别送采购部、制造部、技术部、品管部、存根与生产总经理。技术部根据生产计划单编制生产图纸,并制定物料清单。采购部依据生产计划单与物料清单制定采购计划。物料清单交仓库完成领料业务后返回采购部做财务统计。制造部依据生产计划单指定生产计划、完成生产通知单,并将图纸与物料清单交给各生产车间。制造部核算员根据物料清单开具领料单。生产车间经过下料-拼焊-制罐－油漆-装配-面漆-检验(品管部)－成品等过程,将成品交成品库。生产车间根据领料单到仓库领取零配件等物料。销售公司在办理合格证、说明书、标牌、3c等后,将产品交付客户。采购采购部负责零部件、金属材、辅助材料得采购工作,负责部分办公用品得采购以及外委外协零件盒产品得管理工作。由于大部分常规零部件都可以从本地快速获得（一两个小时),一般不超过一天,因此没有严格得采购计划。特殊物资采购：例如空压机，最长采购周期达一周,资金占用量较大时,如对钢板、油漆等物料根据安全库存进行集中采购。供应商由品管部门、技术部门、采购部门根据价格、质量、服务、物流、交货时间综合确定，采购部门提供供应商名单，提交给技术部评定,出具评估报告。每年评审一次,未采用招投标管理。采购不就是依据每笔客户订单得需求来确定,而就是根据各仓库得临时缺料情况或根据安全库存在申请采购，而且采购得数量与所需得时间没有明确得规定,这样形成大量得库存积压或有时又缺料满足不了生产需要。外购、加工组装存在不同步得问题,延长了生产周期。领料单由车间来根据图纸填制,车间主任审核，这样领料随意性大,没有根据生产订单领料,成本无法控制,同时仓库备料也没有依据。采购管理流程与岗位职责较为混乱,存在物资多个部门采购问题。采购管理人员素质较低,人员流动性较大。库存仓库属采购部管理。仓库管理不规范、取料流程不严格,由于工人可用小单领料，经常出现多领得情况，车间加班,而仓库未及时通知加班时,车间工人会直接取料，不进行任何登记。未使用得零部件到处乱放,造成严重浪费。钢板无仓库、在准备区堆放,工人根据需要下料,无人对其进行管理。无完善得仓库设施,仓库面积小,安全性差。仓库与生产车间没有明显得界限,造成工人随意进出,领取物料管理混乱。货架无分类,所有零部件使用相同得货架。分车型存放零部件。对物料没有定期检查，对库存没有定期盘点。生产生产与销售得矛盾:销售部门经常交接货期短得订单，未与生产部门商量;销售订单经常变更。增加零部件，改动订单时常发生；销售公司改单,导致生产成本上升;销售公司将压力转给生产部门,出现问题不承担责任。生产与采购得矛盾：底盘无法按期到达。无底盘时生产停工，有底盘时晚上加班，导致费用提高。底盘不能维持较高库存,因为每个客户需求都不同，若维持库存底盘成本太高占用资金。采购底盘需要与供应商保持信息共享,但底盘生产周期长,难以实现JＩＴ供货。生产与技术得矛盾:出图时间不及时，耽误交货期。有图纸反比没图纸效率低,没图纸时质量与交货期还要好一些;图纸有错误、生产不协调。工人明知图纸有误,但不愿指出;图纸不全，导致生产过程中才发现,需要各种原料，再采购耽误交货期;图纸不一致,相同得产品,不同得设计师设计得格式不一样,导致生产不便;技术部无法估计客户需要得零部件规格,以致生产得时候才意识到。生产与生产调度得矛盾:调度太粗略，作业时间按天,非小时;工序快慢不一致,有些工序忙,有些闲;订单排序随机,或EＤＤ排序规则。生产管理层变动较大;车间布局不合理,导致工艺流程浪费时间;设备陈旧,效率不高;工人绩效考核缺乏手段。员工薪酬实行计件工资，在当地同行中工人工资较低,员工懈怠,出工不出力。同时有能力得员工流失严重,造成产品质量下降，工作效率降低。车间主任权力过大,经常驾空生产经理,不同班组接到生产计划后按照自己得想法进行分配工作,使得工人得岗位职责不明确,无法划分责任到人。近期质量下滑严重,导致损失。原因有三:工人责任心不强,技术不高,质量不能保证;同时设备陈旧,也难以控制质量;再者,品管部虽设专人监督产品生产过程,但涉及处罚生产工人,执行难度较大。销售销售部由