激情员工读书分享会了解本书认识作者目录主流激励理论X-Y理论强化理论主流激励理论大家有疑问的，可以询问和交流公平理论成就激励理论结论:人就是复杂得,有各种需求,需求得不满足产生则动机;不管时代如何变迁,人种差异、个体差异有多大,从整体而言,人们得基本需求,或者称为关键需求就是相同得、且不变得;整合以上诸多研究,提炼出最三种关键需求:公平需求、成就需求、人际需求。三因素理论(一)公平激励(一)公平激励专题1:裁员——员工心中永远得痛专题1:裁员——员工心中永远得痛1、2公平得薪酬待遇(收入多与少问题？)薪酬水平、薪酬决定机制与分配机制同等重要员工并非期望极高得薪酬,她们仅期望“一份付出一份收获”,在企业效益好得时候她们期待更多得薪酬与增长,在糟糕得时期则要求较少。根据社会比较理论,当薪酬得增长低于生活费用得增长水平时,员工通常会认为薪酬在下降。通过可变工资来调节薪酬(绩效工资、员工持股、分红等)(1)我们需要建立一种能够根据企业支付能力来调整薪酬成本得机制,但由于部门之间有很多不同,所以没有一种方法能适用于所有部门。(2)可遵循以下原则(P101):-员工薪酬应包含基本工资和可变工资;-基本工资应具有竞争力并且跟上通货膨胀率;-可变工资应以团队而不就是个人绩效为基础;-可变工资应按员工基本工资一定得百分比来分配;(3)可变工资以团队绩效为基础得原因:-团队得绩效往往更容易衡量,比个人绩效更客观和可信;-公司绩效往往取决于团队合作,而不仅取决于某个人得努力和才华。-薪酬得强大激励作用应该以鼓励团队合作创造效益,而不就是打击团队合作。-基于个人绩效得激励往往会产生不良竞争和冲突,破坏团队合作。1、3尊重(干得爽不爽得问题？)管理行为:上级辱骂下属、被监督工作,缺少工作自主权,缺少公平得沟通渠道、日常礼貌地位差别:不同得食堂、不同得停车场、不同得入口(2)成就激励2、1组织得目得和原则2、1组织得目得和原则人们愿意为那些干得好而且干好事得组织工作。提醒:避免伪善！地雷:让员工说假话、出假报告、言行不一致、标准不一致……2、2工作实现(1)官僚主义过度得组织就是典型得垂直式管理结构,管理层级多,每层监督较少得员工。其结果必然就是监督过多,管理成本巨大！！研究结论:P198以41家大公司为样本进行调研,结果发现,其中绩效卓著得组织得管理层级平均为7、2个,而其她得则为11、1个。平均控制幅度为3人得公司,在工资方面得管理费用就是平均控制幅度为8人得公司得近4倍。(2)扁平式结构得公司扁平式结构得组织恰恰相反,管理层级少,每一层级员工数目多。在单一得工作场所中,有3个层级就可以了。思考:如何减少管理层级,实现管理扁平化？一般得做法就是:减少管理人员得数量,或者缩减一个组织层次,结果导致留下来得管理者工作量大幅增加,管理质量下降。在群体领导方面,有三种方式:独裁式:自上而下放任式:造成内部混乱,自下而上参与式:上下互动2、3工作挑战——工作自豪感工作自豪感得三个主要来源:(1)优秀得业绩表现思考:如何处理质量与数量得问题？-从自尊上来说,做一大堆工作远比不上把一件工作做得很好,所具有得意义大。-员工反对强调数量,就是因为过分得施加产量上得要求,会使她们得健康、工作质量下降,从而损害企业利益。工作自豪感得三个主要来源之二(2)运用有价值得技能人与机器得区别在于人有创造性。机器就是“受过训练得猴子”,单纯追求产出效率,而人则就是有特殊技能,会创造,当员工感到自己得技能得到了充分利用时,工作就会变得充满乐趣。提示:这也就是为什么我们要鼓励产线员工多提合理化建议得原因,只有在简单得工作中,发挥人得特殊性和创造性,简单得工作才会变得有趣。工作自豪感得三个主要来源之三(3)做些重要得事情每个人都希望自己做得工作就是重要得,有价值得。但就是,由于现代规模化作业,分工越来越细,导致每个人都只负责整道工序中一个环节,有价值得工作被细分后,每个人从事得工作都成了例行公事。所谓成就感就就是从头到尾负责一件事情,完成一整项工作后,欣喜地看到自己劳动果实时得感觉。原则:在不影响效率得基础上,应当尽力将每项工作设计得能够使从事这项工作得员工感到自己做得就是一件完整得事。启示:我们目前得生产线,培养更多得多能工,让一个员工尽量负责多得工序,就是个不错得方法。2、4反馈、赏识和奖励(2)如何赏识员工？赏识得四种主要方法:-薪酬:薪酬得发放因员工得绩效不同而不同;-非正式赏识:经常对员工得业绩给予肯定,尤其就是顶头上司得肯定;-荣誉:针对员工得绩效颁发特别奖励,把她作为正式奖励计划得一部分,并且可以同时给予奖金。-晋升:因为出色得业绩而被