让“服务－利润链”高效运转120世纪70年代和80年代，服务型组织把设定利润目标或抢夺市场份额奉为管理圭臬。如今，在真正杰出的服务型组织中，成功的服务管理者关注的是这个新服务范式中驱动赢利能力的各种因素：z一线员工和客户应该是管理者关注的中心。z对人员的投资，给一线员工带来支持的技术、z重新设计的招聘和培训活动z对各级员工都实行薪酬与业绩挂钩的制度。2越来越多的公司意识到，当它们的员工和客户置于首位的时候，它们追求和衡量成功的方式就会发生变化。服务业的新经济法则需要创新型的衡量方法。这些方法可以衡量员工的满意度、忠诚度和生产率对产品和服务的价值所产生的影响，以便管理者能够提高客户满意度和忠诚度，并评估它们对赢利能力和增长产生的相应影响。事实上，一位忠诚客户的终身价值可能会达到天文数字，他会提高你的客户保留率，重复购买你的相关产品，甚至会为你推荐新的客户。例如，一位忠诚的凯迪拉克车主会贡献332000美元，而一家商用飞机的企业买主则可贡献数十亿美元。通过对成功的服务型组织进行分析，“服务－利润链”理论应运而生。3服务－利润链服务－利润链在赢利能力、客户忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上的各个环节是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动；客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的；员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。45客户忠诚度驱动赢利能力和增长近20年来，为了最大限度提高利润，管理者们追求的最高目标是让自己的公司成为数一数二的行业翘楚。然而最近，软件和银行业等服务行业的一些新的评测指标显示，客户忠诚度才是决定利润的一个更重要的因素。据估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％～85％。以客户忠诚度来衡量的市场份额质量，应该与市场份额数量得到同样多的关注。美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的一些因素。该银行从前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户的保留率、每位顾客使用服务的数量（关系深度），以及客户满意度进行衡量。根据这些信息，该公司制定了有效的战略，从某种程度上解释了为何最近几年来美一银行的资产收益率会高出竞争对手一倍多。6客户满意度驱动客户忠诚度现在，领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。举例来说，施乐近年来使用一种5分制的记分方法，每年对480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，最高分为5分，最低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到1993年底让所有的客户都打4分（满意）或者5分（非常满意）。但是在1991年，公司对那些为满意度大4分和5分的客户进行了分析。结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的分数却反映了非常不同的实际忠诚度。给施乐打5分的”非常满意“的客户与打4分的”满意“的客户相比，再次购买其设备的可能性高出了5倍。这项分析促使施乐下更大的功夫去培养“信徒”，“信徒”用来描述这样一类客户：他们对某项产品或服务非常满意，进而会说服从未尝试国的人也接受自己的选择。目前，施乐的管理层希望通过提高服务水平和确保客户满意度，在1996年底之前将所有的客户都转变成信徒，也就是让他们都打5分。但是，对于施乐的盈利能力同样首要的是避免制造“恐怖分子”：一些很不满意的客户，一有机会就大肆攻击某个糟糕的服务项目。恐怖分子可以影响到数百位潜在的客户，有时候，他们甚至能够劝阻熟人尝试某项服务或产品。（见图）78价值驱动客户满意度今天的客户非常看重价值。但这又意味着什么呢？客户告诉我们，所谓价值，就是相对于总成本（既包括价格，也包括客户在获取服务时所付出的其他成本）来说，他们得到了多少收获。前进保险公司在处理和支付索赔时行动迅速，而且不需要投保人付出多少精力。凭借这一点，它为自己的客户创造出了上面所说的价值。每当有重大事故发生的时候，公司的CAT（重大事故）团队会飞抵现场，提供交通、住房等支持服务，并立即处理索赔事项。通过减少诉讼费用（这实际上能增加对受害方的实际赔付额），CAT团队远远弥补了公司用于维持团队的支出。除此之外，CAT团队还为客户创造了价值，这从某种程度上解释了在财产和意外险种保险行业是利润率最高的公司之一。9员工生产率驱动价值在美国第7大国内运输公司西南航空，员工们每天都保持者惊人的生产率。在公司的14000位员工中，有86％是工会会员。岗位的设计使得员工在必要的状况在可以身兼数职。航班时刻表、航线安排以及公司的一些做法