怎么做好管理者的心得分享通用多篇【摘要】怎么做好管理者的心得分享通用多篇为的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。怎么做好管理者的心得分享篇一顺序问题那么，究竟是先做好人还是先做好事，然后再做好管理呢？我想，我的观点也许和庄严先生及叶老师不尽相同。世上大抵有六种人：第一种人：会做事会做人又会管理；第二种人：会做事会做人但不会管理；第三种人：会做事但不会做人不会管理；第四种人：会做人不会做事但会管理；第五种人：会做人但不会做事不会管理；第六种人：既不会做事又不会做人也不会管理。以上六种人，我认为，除了后两种人外，前四种人都有人力资源的利用价值。做人之于一个人，是一种能耐，从重要性的角度来看，远远高于做事的能耐。做人是立身之本，是身家性命之所系，是事业成功之保障，更是一个人之所以有别人他人的核心要素。做人，在管理学上，被成为情商，即EQ。做事之于一个人，也是人的一种能耐，一种驾驭事务的本事。做管理之于一个人，也是人的一种能耐，一种利用别人把事情做好的本事。我认为，人力资源部门应该根据工作岗位的特点来用人所长。优先使用第一种人，用好第二、三、四种人，少用第五种人，坚决不用第六种人。1、顺序要因地制宜究竟是先做好人？先做好事？还是先做好管理？我认为，顺序问题要因地制宜，因岗位而异。比如，部门员工的技术岗位，首先，要做好事，其次是做好人，再次是做好管理。光会做好人，或光会管理，而不会做具体的业务工作，是不能够胜任这个岗位的。部门员工好比是地面上的“兔子”（执行者），“兔子”的职责就是按照部门经理（站在树上指挥的“乌鸦”）的指令（方向、速度、目的地、目标）把事情做好。再比如，部门经理，或者说是站在树上指挥的“乌鸦”（管理者），其职能就是指挥，“跑”的工作应该由部门员工去做。那么，作为部门经理，首先要会指挥，即当好“乌鸦”，动好“嘴”。不会指挥的“乌鸦”，即便再会做人，再会做事（当“兔子”），也不配当“乌鸦”（管理者）。一个称职的“乌鸦”通常都是“兔子成精”修炼出来的。一个优秀的“乌鸦”往往既会做事，也会做人，更会管理。2、“先做人后做事”模式所暴露的管理缺陷企业如果将管理的希望寄托在管理员工的“做人”上，那么这个企业是很危险的。做人标准的主观性强，而做事的标准客观性强。“先做人后做事”的管理模式，使员工养成一种做事看动机，而不是看结果的思考习惯。企业内部在“动机”的揣摸下，容易形成互不信任的企业内部文化。由于做人标准的主观性，给企业员工造成要处处表现自己会“做人”而不是“做事”的能力。“做人为先”也反映出我国企业不能正确认识员工素质方面的不足。大多数企业是以高于员工现实道德标准来要求员工，比如：奉献精神、忠诚、敬业等。（比如，从我们公司不少岁数大点的员工的行为规范上就能够看得出来，他们是来自大中型国有企业、计划经济时代的政府部门或事业单位。）少有企业以员工正常的需求为出发点，以双赢的思维来表述企业的宗旨，比如：员工的保障、升职、受尊敬等。在企业与员工之间，企业总是处于优势位置，因此，员工只能以积极“做人”的表面形式来谋求在企业中生存发展和出人头地。“做人为先”还反映出企业管理监督机制和管理工具的缺乏。一个良好的管理体系，是要教育员工良好的做人方式，但更是依靠科学的管理监督机制和管理方法来完成企业的目标。过于强调“做人为先”，会造成企业管理机制建设的弱化。还会由于做人标准的主观性问题和人的个体价值观的区别，让企业管理者在潜意识中排斥科学的管理思想与方法。因为，靠主观的判断也有利于培养自己的权威，建立自己的`“党卫军”，也更有利于打击和排斥不同的意见和对自己地位有威胁的人。“做人为先”给企业造成的最大危害恐怕是庸才文化的盛行了。自古能人多傲气，大凡能做点事的人，都有些不太会做人的一面。“枪打出头鸟”最有利的武器莫过于“做人的标准”了。如果在一个稳定的环境中，那么和和气气的企业文化也是管理的最高境界了，就如在计划经济下的国有企业一样。如果仅从“做人”而言，老国企的管理人员是很优秀的了，在那种环境下，即便是人才，也得先学会做多年的“庸才”才可能有出头之日。所以，计划经济体制下的“人才”往往是“笼子中的老虎”。怎么做好管理者的心得分享篇二一、过硬的专业能力基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。1、具备相适应的专业、技能、理论知识。2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。二、优良的品德素质1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。2、具有宽阔的胸怀。3、具有公正用权意识。4、具有求真