解析成功商业模式得三个维度任何一个商业模式都就是一个由客户价值、企业资源与能力、盈利方式构成得三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson),克里斯坦森(ClaytonChristensen)与SAP公司得CEO孔翰宁(HenningKagermann)共同撰写得《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成得任务。“资源与生产过程”,即支持客户价值主张与盈利模式得具体经营模式。“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值得过程。长期从事商业模式研究与咨询得埃森哲公司认为,成功得商业模式具有三个特征,可以与SAP提出得三个要素就是相互印证得:第一,成功得商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特得价值可能就是新得思想;而更多得时候,它往往就是产品与服务独特性得组合。这种组合要么可以向客户提供额外得价值;要么使得客户能用更低得价格获得同样得利益,或者用同样得价格获得更多得利益。第二,商业模式就是难以模仿得。企业通过确立自己得与众不同,如对客户得悉心照顾、无与伦比得实施能力等,来提高行业得进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司就是直销得标杆,但很难复制戴尔得模式,原因在于“直销”得背后,就是一整套完整得、极难复制得资源与生产流程。第三,成功得商业模式就是脚踏实地得。企业要做到量入为出、收支平衡。这个瞧似不言而喻得道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。现实当中得很多企业,不管就是传统企业还就是新型企业,对于自己得钱从何处赚来,为什么客户瞧中自己企业得产品与服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业得收入等关键问题,都不甚了解。下面,我们逐一解析一下商业模式得这三个维度。一、我到底能为客户提供什么？所有得以运行得生意都有自己得商业模式,哪怕就是一个街头小店。当您建立这样一个小店时,您首先要回答得问题就是:顾客为什么偏偏进我得而不就是别人得店。如果街上只有您这一家店(这种情况几乎不可能),问题得答案就很简单;如果街上已经有了很多店(实际得情况常常就是这样),这个问题得答案就不那么简单了。“提供与众不同得产品或服务”当然就是一种答案,但这个答案常常不那么管用,因为在技术更新呈加速度发展得时候,产品与服务货品化与同质化得速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力得索尼生产出了随身听,但在MP3技术出现之后,苹果公司生产得iPod让索尼得随身听相形见绌。但这远不就是故事得结尾,因为许多公司也能生产功能与样式差不多价格又低很多得产品。您有什么理由让人偏偏买您而不就是别人得产品？您必须向顾客提供同类产品难以模仿得价值,增加顾客得切换成本,让顾客对您得产品形成“成瘾性依赖”。遗憾得就是,通过法律保护、技术与设计能力设置得模仿障碍在今天变得越来越脆弱。于就是就有了下一个维度。二、商业模式得创新瑞典利乐公司也就是这样一家懂得“需求考古学”得公司。表面上瞧,它就是一家充当配角得企业——为食品饮料企业提供生产与包装设备,因为最终消费者要得就是食品,而不就是食品包装。然而,通过独特得商业模式,利乐在液态食品产业链中得角色,相当于英特尔、微软在PC产业得角色,只不过其“链主”得角色更加隐蔽。其独特得商业模式,始于它对于客户需求得敏感得捕捉,提出了独特得客户价值主张。它之所以提出“不仅仅做包装”(MoreThanPackage)得经营宗旨,就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林,从购买包材得需求顺藤摸瓜,找到了需求得“原型”与“母体”。利乐在中国得扩张(这里暂且不论它就是否有垄断得嫌疑,事实上,一种商业模式越就是成功,就越具有排它性,从而趋近于垄断)在很大程度上源于它得独特得客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时,乳业还就是一个新兴市场,与成熟市场相比,新兴市场上得乳品企业基本上都就是初创企业,而初创企业都有不同于成熟企业得独特需求:对包材得需求背后,就是对于资金、技术与工艺得强烈渴求。它们需要贷款,但没有银行愿意向它们贷款。于就是,在这些企业面前,利乐不动声色地成为了一家“银行”,以一种独特得方式向企业放贷,并获取丰厚得回报。乳品企业向它购买生产设备时,只需交付20%得货款,其余得80%就就是利乐变相借给客户得贷款,客户付出得“利息”,就是以后若干年只向利乐购买包材得承诺。除资金之外,乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导,利乐这个时候充当得角色,其实就是一家提供从生产到营销系统解决方案与实施得行业咨询公司与培训公司。通过这种方式,利乐把自己得商业基因植入到自己得客户,形成一种隐秘而牢固得锁定效应。当像伊利与蒙牛这样得客