职场中因为不会做选择你吃的亏还不够多吗职场中因为不会做选择你吃的亏还不够多吗日常生活中处处充斥着选择。没有谁生来就有预见先机的能力，但如果想活出真实的自我，人生越走越开阔，你必须训练自己，学会又快又好地做决策。本文将带你360°无死角领悟“科学决策”的真谛，提升技能点，从而更好地把握住自己的生活。什么不是决策下面的行为，哪些是决策哪些不是1.张经理根据这次竞标的评分选择供应商，其中一家分很高，其他几家分都很低。2.张经理在仔细评估了应聘助理职位的几位面试者的优劣势之后，最后选择了胸围最大的那个。3.张经理决定这个项目将运用全球最先进的技术，这个技术唯一的缺陷就是太先进了，以往评估效果的指标全部失效。答案全部为“否”。第一条的问题在于，决策首先需要几个难分高下的备选项，“除了一个之外，别的都很烂”，这叫“设局”；第二条的问题在于，决策是需要通过科学方法评估各个选项，否则还不如“抓阄”；第三条的问题在于，决策的效果必须可评价，否则就叫“表决心”。决策的流程非不复杂，无非是“第一，列出可选项；第二，评估选项；第三，做选择；第四步：检验效果”，但这个答案就跟“把大象装进冰箱的三个步骤”没有任何区别。想要真正做好决策，你需要从下面四个角度优化你的决策。1、增加可选项不得不说，我们的人生充满了选择题：我该不该跳槽/转行我该不该和老板谈加薪我该不该放弃这个外派的提升机会但有一点很奇怪，老师出的选择题通常有四个选项，而我们自己给自己出的题，难度降低了，只有二个选项：A或者B，“是”或者“不是”。为什么会这样呢为了了解人们是如何做出决策的，卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫（BaruchFischhoff）教授让100多名青少年详细描述了近期内在“学校、父母、同伴”等诸多决策后发现，只对一个选项做“是”或“否”的判断的，超过了65%。他们通常考虑的问题是“我要去参加这个派对吗”，而不是“我是参加派对，还是看电影，或者打完篮球比赛后再去派对”是不是因为青少年荷尔蒙太多，抑制了大脑运作那我告诉你，那些商界领袖的决策，也好不到哪里去。毕马威公司一项对700例企业收购合并案的研究发现，其中83%的案例没有提高股东价值。继续研究下去，他们调查并分析了其中168个决策，发现当初在决策时，有71%的公司，只分析评估了一个收购对象，就做出了决策，比前面青少年的数据还下降了6个百分点。这些大人们，怎么这么多年也没个长进呢原因在于：当我们过于关注一个选择时，我们就会倾向于缩小选项，陷入“非此即彼”的二元选择；当我们过度关注一个选项时，我们视野就会受限制，陷入“非对即错”的是非判断。尝试着在“我应该/不应该分手”这两个选项之外，试着加上“怎样才可以改善我们的关系”、“怎么让一段关系进入冷静期”、“如何找到彼此真正的障碍”、“如何走出上一份恋情”这几个选项，是不是对你更有帮助决策的第一步，先给自己增加选项——不管事情多么明显，你都不可能只有两个选择。但增加选项有一个弊端，提高了我们的决策成本，就是通常我们说的“挑花了眼”，反而无法决策。所以增加选项之后，第二步就是——2、减少判断标准学过金融的都知道“不可能三角形”这个概念，它是说，一个国家不可能同时实现“资本流动自由”，“货币政策的独立性”和“汇率的稳定性”这三个目标，必须放弃其中一个。具体原因我们就不去理解了，但我们的决策同样有“不可能三角形”效应。高考填志愿为什么会纠结因为可选项太多，专业知识太少，意义又太重大，所以决策难度大。但实际上，填好一份志愿的所有考虑因素无非三项：城市、学校、专业，这就是“高考填志愿不可能三角形”。除非你是状元级学霸，否则三项因素中，你必须放弃一项，才能正常决策。外向性格可以放弃“专业”，因为你以后转行的机会很多；本地人脉关系多的，应该放弃“学校”，因为人脉只在一定的地域和领域有效；想考研的可以放弃“城市”……再比如跳槽，可以根据你的实际情况，将决策考虑因素总结为三项评估标准。比如这三项：目标公司的行业地位、薪资涨幅、职位要求与能力的贴合度，然后，先去掉一项（比如目标公司的行业地位），再把一项变成控制性指标（比如薪资涨幅不少30%），最后只比较剩下的“职位要求与能力的贴合度”。这样的决策是不是就既科学，又简单巴菲特有一个著名的“能力圈”理论，他认为做投资最为重要的是“诚实地定义我们知道什么，并坚守在这些地方……，在你的能力圈里面发挥”，所以他永远只去把握自己看得懂的机会。不光是投资，所有的决策都应该在你的“能力圈”内进行，而“减少判断标准”的意义不只是降低决策成本，而重要的目的是让我们更聚焦于自己最擅长的能力和最熟知的领域。当然，需要决策的东西总是不确定的，一定会有犯错的概率，重要的不是不犯错误，而是“第三步”——3、防止非理性决策一位朋友在德州扑克上赚了很多钱，其实方法并不难。他说：