企业员工激励之我见第一篇：企业员工激励之我见人力资源管理中心——张倩企业员工激励之我见我踏入人力资源管理领域的第一步是做基础的劳资及相关工作，待到发展成为一名人力资源管理中几个模块的主管时，员工激励其实是我工作的一项内容。我的领导当年曾告诉我一句话，他说：“作为一名以高新技术产品为核心业务的企业的人力资源管理者，并且公司主要依靠员工智慧获取经济增长，对于这样的人力资源管理者，员工激励其实就是一门行为艺术。”这句话，对我的影响很深，由此，我知道，不仅仅是员工激励，其实整个人力资源管理就是理论知识和行为艺术的结合。一、我的员工激励概念（一）理论概念企业的员工激励，就是企业为了完成组织目标（可以理解为经济效益、社会效益和发展战略等），通过满足员工需求而进行的刺激。理论上讲，员工激励有以下几个要素：1、为了完成企业组织目标而进行。脱离企业的组织目标而进行的激励是资源上的浪费；2、满足员工需求。激励要建立在对员工需求充分调查和掌握的基础上，员工需求根据其自身条件可有很多层次，脱离需求进行的刺激不仅仅是资源上的浪费，有时还会与主观意愿背道而驰，更有甚者，会造成员工队伍的不稳定。举个简单的例子，将员工甲从销售类级别较低的岗位，调到管理类级别较高的岗位上，虽然涨了工资、加了津贴，却不能满足其发展意愿和性格特长，相当于阻断了其相对较快捷的发展道路，反而降低了工作积极性，“牵一发而动全身”，还会影响到整个团队；3、刺激。激励，不管是正面激励还是反面激励，都要能够刺激所要激励的目标，促使其产生工作积极性，达不到刺激的效果，就起不到激励的作用。（二）我的看法除了上述观点以外，我对员工激励还有以下几种看法：1、按照激励目标可分为“目的性激励”和“发展性激励”。①目的性激励。是指企业为了某一阶段的经济利益或其他收益而进行的阶段性的，不定期的激励，其方法和流程只能根据组织目标的完成情况临时制定。以软件公司为例，从新产品的立项到研发、投放市场，再到市场信息反馈，进而产生新一轮研发改进，因为涉及到新的经济增长点，必须要对整个过程的参与者进行激励，因此，可根据新产品研发周期的长短具体制定激励措施。如人力资源管理中心——张倩果从立项到市场信息反馈的周期较短，参与人员较少，可选择适当的时间、频率较低地进行激励；相反，这个周期若较长，参与人员较多，就必须在每一个环节进行过程中，频率较高地进行激励。②发展性激励。我认为发展性激励是通过满足员工个人发展需求，为企业人才战略而进行的定期激励。多数是与绩效相结合的总结性激励，例如宏观进行的年终评奖、阶段性组织机构整合和职位系统调整、薪资结构调整；具体进行的个人薪资调整、职务调整、享有待遇调整、培训机会调整等等，通过满足员工的发展需求，为企业的人才战略服务。2、员工激励是手段，不是目的。由于历史因素的影响，不论是员工职务晋升、工资调整、奖金发放，甚至降级、扣款、除名等本应该作为激励手段，却往往被看成是阶段性的工作总结，很大程度上依此结果决定员工下一阶段性工作中所承担的角色和面临的机会。因而，人力资源管理者往往本末倒臵，为了进行职务调整、工资调整、甚至奖金核定，仅仅注重考核员工的当期表现，忽略了观察通过上述措施的实施，员工在下一阶段性工作中的表现，或者忽略了根据员工的个人情况而研究采取上述哪种措施才得当。如果走进这个误区，那么人力资源管理者就成了管理奖金、工资的“人事部”，而不是进行人力资源开发整合的“人力资源部”。3、员工激励是间接结果。员工激励往往是一系列人力资源管理行为所产生的间接结果。诸如上浮工资、职位晋升、公开表彰等等奖励行为，往往可以满足员工一定的需要，从而产生工作积极性；再例如免职、扣款、公开批评有时也能调整员工消极心态，产生工作压力，再转化成工作积极性。所以，企业在采取任何人力资源管理行为时，应当充分考虑这种行为所针对对象的工作积极性，充分考虑到一旦影响其工作积极性的后果，和企业的承担能力及拯救措施。也就是说，凡事要考虑周全。4、员工激励是（人力资源）管理者的行为艺术。这一点在智慧型人才集中的企业里尤为突出。知识分子的个人需求比较复杂，除了生活需求外，还有对荣誉、社会地位、职业发展和实现自我价值的需求。相对于其他人群来说，其社会机遇较多，因此生活需求比较容易被满足，其他需求往往地位上升，甚至占据最主要的地位，而其他需求却比较抽象、感性，可以从管理者的行为中获得。我举这样两个例子：列一：某公司定期统计通讯录，员工甲是公司会计，但每次下发的通讯录中，甲的名字和联系方式往往被写在最下方，甚至排在公司勤杂工和试用期员工的后面，前几次，甲感到不满意，不被重视；但几次下来，甲产生了不安情人力资源管理中心——张倩绪，猜测公司是否要解聘他，极大地影响了工作积极性，甚至产生厌烦抵触情绪。列二：某大型公司年终聚餐，人力资源部是这样