公司沟通案例分析公司沟通案例分析公司沟通案例分析（精选7篇）分析，是在头脑中把事物或对象由整体分解成各个部分或属性。尽管“分析”作为一个正式的概念在近年来才逐步建立起来，这一技巧自亚里士多德（公元前384年至322年）就已经应用在了数学、逻辑学等多个领域。以下是小编收集的公司沟通案例分析（精选7篇），欢迎鉴赏。公司沟通案例分析1客大压商？治理大客户有绝招小王曾是B饮品的地区销售经理，说“曾是”是因为他最近刚丢掉工作，“没法干”是他干不下去的根本原因。去年年初，B饮品准备“攻打”他所在的华东区，于是找到当地大经销商X做代理，该经销商的网络能力很强，迅速把产品铺进当地九十多个卖场。同时，厂家开始投入大笔进店费、促销费，光导购就请了100多个。产品通过大量的投入，蹭得“火”起来了，但超市里的断货、断条码屡屡发生，多次被罚款、降牌面。经销商叫苦连天，B饮品发现自己走进了死胡同：1、借助经销商进了店，但店内维护、陈列、促销全靠自己投入，即使拿到订单，经销商也未必送货;2、经销商叫嚷超市压款，所以从B饮品拿货时也一直赊销，占用厂家大量资金。3、网络在经销商手中，货款在经销商手里，跟超市签合同乙方也是经销商，自己成了一个不停掏钱投入不见回款，还得派大量业务员亲自维护终端，哀求经销商赶紧送货的“倒霉蛋”。小王意识到这些问题，开始跟经销商“讨价还价”，但经销商根本不拿区域经理放在眼里，动辄就直接打电话给总部总监，经常威胁：“不给我政策就不做了”。就这样，反反复复被虐了千百遍，B饮品在华东区也没有真正打开销路，而小王也放弃了他的工作。深度剖析：当企业在抱怨客大压商时，不妨问一下自己，这个大客户是不是你自己养大的？为了避免B饮品类似的事情再发生，我们应该怎么做呢？1、统一标准共对外销售经理手里一个价、大区总监手里一个价、集团总部手里一个价，虽然这种情况在企业比较普遍，但在集中进行某个区域的销售推广时，必须做到标准统一。最理想的方式是当大客户找到等级更高的'领导要求政策支持时，领导能够巧妙地将决定权转回到与大客户对接的销售经理手中，以保障其话语的权威性;但客户实在不依不饶，想要低价格，也没问题，抛出筹码，增加采购量，缩短付款期，或者多签几年合同……通过交换降低价格。2、网络资金两手抓要求厂家自己掌控终端网络或许还不现实，特别是对很多小企业来说，难度更大。但客户可以有自己的终端网络，厂家也应该有自己的客户网络，不要将鸡蛋放在一个篮子里，争取到大客户的同时，不放弃开辟新的客户源，这样一旦被大客户“威胁”才拥有更大回旋余地。同时，我们建议要建立合理的保证金制度，做到网络资金两手抓。3、“威胁”扼杀在摇篮里定时对大客户进行监控，一旦发现“大老虎”有成为“会吃人的老虎”的苗头(如进货次数突然增加、进货量突然增加、但是终端做得不好、开始出现窜货砸价、开始出现单品销售)，厂家应尽把他降伏或者干掉。“干掉”的方法有很多，给他出一个合情合理的难题，这个难题先让他三个月完成，他做不到，再给他一个月，又做不到，然后就合情合理的“绝交”。人跟人打交道，关键是面子，厂家剁掉大户的时候，一定要让他有面子。请他吃顿饭，饭桌上干干杯，叙叙旧，让他理解自己这样的行为也是迫不得已。如果领导能出面晓之以情，杯酒释兵权就更好了。公司沟通案例分析2怎样正确沟通应对突然不搭理你的客户？这是一位网友在网上的求助信：我从2012年10月份起，就与一家财富20强的客户接触，我找了几条渠道，最终和该公司的PCO(采购委员会主任)建立了联系。这位PCO和我在大约两个月里都沟通得非常好，而我们的产品也送到了对方的CIO(首席信息官)办公室。他们不断地表现出兴趣，问了很多关于这款产品的问题，这些问题都由我们制造商的工程师们给出了答复。然而，让我们百思不得其解的是所有的沟通大约在两个星期之前完全停止了。我发了几封电子邮件和语音邮件，希望能够和对方沟通几分钟了解项目的进展。这些信的内容都非常好……但是对方却没有任何回复。这到底是怎么回事呢？深度剖析：从这位网友的叙述中，我们可以得出这样的结论，销售人员非常尽责，确保客户的问题得到了解答，但是，他却没有提出任何有利于他了解情况的问题，具体来说，包括以下几个方面：“你还和谁在交谈？”或“你还在考虑其他哪些选择？”“你通常会怎样采购类似产品？”“你们的采购流程中有哪些步骤？”“这个采购项目的优先级如何？”“什么会让这个项目的优先级降低？”“谁是这个项目的影响者和相关方？”“我是否能有机会向他们介绍我们的解决方案？”没有跟客户做好这些方面的沟通，最终造成这种不确定局面也就不足为奇了。相反，如果这些问题他都提前做到心中有数，就不会在这里纳闷客户为什么突然不理他了。那事情到了这一步，接下来该如何解决这个问题？邦思迈给出这样的建议：再等待一周左右的时间，然后发一封