人力資源客戶服務代表角色之個案研究蘇品潔國立中央大學人力資源管理研究所研究生房美玉國立中央大學人力資源管理研究所副教授壹壹壹、壹、、、緒論一一、、、研究動機研究動機人力資源客戶服務(Accountservice/Accountofficer)的觀念，主要來自DaveUlrich(1997)所著的人力資源最佳實務(原：HumanResourceChampions)，書中提及人力資源的四個角色，分別為員工鬥士(EmployeeChampion)、行政管理專家(AdministrativeExpert)、變革代理人(ChangeAgent)及策略角色(BusinessPartner)。然而DaveUlrich和WayneBrockbank(2005)體認到人力資源管理必須將重要的無形資產轉變為組織能耐，及提升人力資源新角色所需具備的能耐，加上許多企業將傳統例行工作大量外包及科技運用，並成立服務單位的結果，因此調整了人力資源角色，轉變為員工擁護者(EmployeeAdvocate)、人力資本開發者(HumanResourceDeveloper)、功能性專家(FunctionalExpert)、策略夥伴(BusinessPartner)及領導者(HRLeader)這五項。台灣業界逐漸了解人才管理及人資角色對企業的重要性，除了原有的人力資源功能性部門外，從1998年也開始有人力資源客戶服務的設立。設立的產業相當廣泛，如高科技業、製造業、金融服務業等等，其中包含台積電、聯電、光寶科技、旺宏電子、致伸科技、毅嘉科技、仁寶電腦、日月光、花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行、上海商銀、日盛金控、台新金控、福特汽車、三福氣體等公司。期望透過人力資源客戶服務融合五項角色成為整合性角色，加強「內部顧客服務」(Davis,1992)、提供有助於事業夥伴營運上的協助，並促使人力資源角色能發展1成為人力資源領導者(HRleader)，讓人力資源能與組織中主要的營運單位密切溝通協調，確保公司的營運更加順暢。但是，人力資源客戶服務的制度仍有幾項疑慮。第一，為使人力資源能夠全面服務到各個營運部門，人員的配置上勢必會增加，且會從過去人資人員與服務對象的直線人員的比例須大幅增加。第二，設立客戶服務的部門後，原有的人事行政或是相關的政策擬定就由營運中心(OperationalCenter)，這可能使兩邊的分工有重疊或不明確的情形發生。在這兩項成本與分工模糊的風險下，企業仍深信人力資源客戶服務設立的好處能帶來五項角色的落實，因而不遺餘力的朝向客戶服務的方向邁進。但是實際上客戶服務單位及人員在日常營運中發揮了哪些角色，實踐上又有什麼困難與挑戰，是必須深入探究的主題。二二、、、研究目的研究目的縱使五項角色為理論與實務皆耳熟能詳的，但其中的含意與執行的業務是必須有詳細的說明，因此，本研究透過以往的研究及理論對員工擁護者、人力資本開發者、功能性專家、策略夥伴及領導者這五項角色下定義，並了解各角色所代表的任務。再者，用觀察與訪談來發現目前實務界運作的狀況，了解人力資源客戶服務的設立及營運與五項角色的落實情形。最後，了解執行與落實角色的過程所遭遇的困難與挑戰。主要的研究目的有三：(一)人資角色的個別定義(二)個案公司客戶服務代表角色上的實務運作(三)探討執行的落實與困難2貳貳貳、貳、、、文獻探討就上述的研究目的，本研究環繞人力資源客戶服務代表在人力資源角色的落實，因此本章將在第一部分詳述人力資源角色，分別為人事功能角色、事業夥伴的崛起，在第二部分介紹「人力資源最佳實務」書中的四角色和「人力資源管理的未來」的五角色。為使後續的訪問能夠與定義一致，並有系統的與實務作結合，因此在第三部分中，將五角色的定義整理列點，以實務加以闡述。在第四部分中，將探討人力資源客戶服務代表的相關研究。一一、、人力資源角色的源起(一)人事功能角色從1900年代初期，人力資源的角色只止於人事，當時的人力資源處理的是組織內任用、解雇、薪資與福利計畫等基本的管理事務。Jamrong和Overholt(2004)提及，1970至1980的期間，人力資源的專業僅被視作人事行政，但相較於過去，人力資源對於組織有了價值創造且視作是一項競爭優勢。(二)事業夥伴的崛起直至1990年代左右，人力資源的專家們極力催促著人力資源在角色上的轉變來適應外部環境，也就是成為策略性的事業夥伴(StrategicBusinessPartner)。根據Gubman(2004)對事業