第一节培训二、培训类型—决定企业进行培训的原因分析1、正规教育特点：各类正规课程，包括在职MBA课程/由大学或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课程2、专业技术培训方法：现场工作指导培训特点：各种在职培训包括：工作指导培训行为模仿现场观摩专家讲授师带徒3、专业技术培训方法高技术产品/服务对销售人员的要求4、企业文化培训特点：通过传帮带，达到隐性知识/行为方式的传递5、经理人特定课程培训特点：沟通/处理冲突/适应变革等特定技能的培养参加人员：各层次经理人员目标：经理人的技能多样化/接班人计划要点：纳入组织绩效管理系统三、影响培训的因素（一）企业内部各级管理人员对培训的认识1、企业高管层次2、企业部门主管层次3、员工层次（二）物质条件1、资金支持2、时间安排3、培训专业人员的数量和质量水平要求四、有效的培训系统设计的基本步骤步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估步骤二：确保员工做好培训准备主要内容：态度与动机、基本技能，工作安排步骤三：确定培训课程，选择培训方法主要内容：确认学习目标/培训效果/适用的培训教材/方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训/案例分析/角色扮演/行为模仿/现场观摩/专家讲授/团队培训/师带徒步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用主要内容：结合绩效管理系统等进行评价步骤五：培训方案评价主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价，包括成本-收益分析五、如何评估培训效果唐纳·克帕屈格的“四阶层评估模型”理论：1、反应:针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估；2、学习:针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估；3、行为:针对学员培训后的行为或工作绩效是否有预期中的改变进行评估；4、效益:针对培训的整体投资回报率进行评估。第二节人力资源开发开发的作用：√为有潜质的员工做好职业发展的准备；√提高员工向新职位流动的能力；√帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。方法一：正规教育（1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划（2）由顾问或大学提供的短期课程（3）在职MBA课程目的：提高综合素质，胜任力要求方法二：人员测评定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。人员测评的四种主要方法：（1）心理测试（2）评价中心（3）基准评价法（4）360°反馈系统方法三：工作实践（在职体验）定义：工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级、临时安排到其它公司工作等。方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒）定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。当今人力资源开发的趋势过去现在重视对象只重视管理人员重视所有员工角色管理者承担人际关系协调员工承担更多的人际关系协调组织结构职能式组织结构组织扁平化和团队工作普及信息、决策层级的信息反馈和决策迅速满足客户要求的终端决策三、培训开发与组织竞争优势即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。1、提高能力和技能水平2、减少高绩效员工的流动和离职3、通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力4、培训和开发实践的成本效率一、职业生涯概念及其路径选择二、影响职业生涯变化的主要因素三、职场规则建议四、双重职业发展途径的特点及目的五、职业生涯发展模式六、职业生涯规划与组织生命周期的适应性八、职业生涯规划系统的设计和实施步骤九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统十、职业生涯管理的角色扮演十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素一、职业生涯概念及其路径选择（一）什么是职业生涯？一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。为什么要关注员工职业生涯？传统意义上的职业生涯描述某种职业中的一系列职位或组织内工作的历程，如讲师、副教授、教授，助理工程师、工程师、高级工程师，等等。三、影响个人职业生涯变化的主要因素1、环境、企业战略和组织结构的变化2、心理契约的变化