职业经理财务素养综合能力提升总经理首席管理咨询顾问中国注册会计师王景江教授EMIL：WJJCPA·163.COM1.会计目标与财务总目标财务目标“郑百文”上市公司案例：郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。１９９９年以来濒临破产，亏损１５亿元，拖欠银行债务２５亿元。上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14390万元。2.会计要素与财务活动经营成果财务活动销售总监和销售经理认为：企业市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，说明销售部门取得了很大成绩。财务总监和财务经理认为：企业应收账款占流动资产的比重提高、逾期应收帐款扩大、坏帐损失增加、经营活动现金净流量小于净利润，由于现金吃紧，企业大量贷款，致使利息支出增加、资产负债率提高，说明销售部门业绩很差。如何认识上述问题？3.财务管理具体内容4.业务与财务关系协调业务与财务冲突原因关系协调财务工具协调方法5.财务管理转轨变型财务管理体系一个中心：企业价值最大化财务总监中国的总会计师制度，是学习前苏联经验，在“一长三师”（厂长、总工程师、总经济师和总会计师）的企业干部管理体制下所形成的；“总会计师”既要对国家负责又要对厂长（经理）负责。在中国转轨为市场经济体制后，总会计师的职责收缩为只对总经理负责。随着企业的建立、经济核算工作的开展，就必然会有会计，会计的总管即总会计师。总会计师是总经理的理财助手，经营参谋，他由总经理提名，通过一定程序任命，与经营者利益完全一致。职位／部门亚信获得成功的启示1.快速阅读财务报告的技巧长期资产速动资产了解各项资产规模、质量了解各项权益规模、质量利润表项目项目现金流量表了解现金流入和流出具体情况了解净利润与现金流量的差异其他关注事项2.主要财务指标的分析方法盈利能力指标资金周转案例企业资金周转分析指标指标偿债能力指标现金流量比率1.企业全面预算管理概述规划未来依据公司战略目标预见未来状况预算管理挽救了亚信预算管理组织机构或部门韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。预算管理体系预算资产负债表2.企业如何编制预算？预算目标指标指标预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力预算松弛问题的解决“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表预算编制方法（３）列表法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费