治理困境与激励机制设计主要内容管理寓言：不能让猴子偷懒管理寓言：不能让猴子偷懒管理寓言：不能让猴子偷懒管理寓言：不能让猴子偷懒福特公司的治理困境亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(ErnieBreech)，此人是通用汽车体系崛起的新星，他信奉伟大的阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。这是福特二世的第一项任务，却使他陷入到两难境地：对具备你所欠缺专长的下属，如何才能控制他们？起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁，但在最后一分钟他反悔了，因为他担心自己放手的权力过多。福特二世最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁，但福特可否决其决策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告诉与他关系最密切的顾问：“我的律师说，让厄尼做副总裁等于我退位。”顾问是这样回答的：“你不能给他权力。必须让大家明白，你打算保留权力。”亨利·福特二世当时所面对的问题，正是现代组织每一位领导人所面对的：在认识到自身信息不足的同时维持自己的权力。厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半自决的福特部，后来又增加了林肯－墨丘利和其他部。福特部原来构成了几乎整个福特汽车公司，刘易斯·克鲁索被任命为福特部的负责人，他原来是通用汽车公司处于半退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人，而是一个真正的汽车人。在任命克鲁索后的三个月后，布里茨意识到克鲁索的运作权力几乎与他一样大，因此克鲁索对布里茨构成了极大的挑战。布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特·麦克拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部长。布里茨和麦克拉马拉利益一致，因为麦克拉马拉当时正努力表明，先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有用，而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。与此形成鲜明对比，克鲁索率领的是一群人数不断增加的老资格汽车制作人，他们不喜欢麦克拉马拉这样的财务分析师。思考题内部的治理机制外部的治理机制信息扭曲的一些案例激励机制的设计荣誉现实1：“工作倦怠”现象现实2：企业和员工的冲突理论：激励相容理论：激励相容实践：激励措施实践：企业文化智猪博弈与激励机制设计智猪博弈与激励机制设计智猪博弈与激励机制设计智猪博弈与激励机制设计智猪博弈与激励机制设计智猪博弈与激励机制设计智猪博弈与激励机制设计集体行动：三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？三个和尚一定没水喝吗？讨论题