寿险公司经营成本的管理目录预定死亡率（CL9093），预定费用率，预定利率寿险多属长期契约，因此估算保费时必需保守，以确保保险公司可以长期经营偏高：未来以分红方式退还客户、抵缴保费，或提高保额偏低：无法调整保费，造成长期亏损（如97年以前的少儿终身险）死差损益：预定赔付金额VS实际赔付金额费差损益：预定费用金额VS实际费用金额利差损益：预定投资收益VS实际投资收益在确保公司合理的利润下，可适度调低保费依目前保监会的规定，可调整的要素只有预定费用率永利增值还本终身险20年限交保额：10，000.-年交保费：1102.-男性30岁死亡率：CL9093预定利率：5%费用率：按保监会规定的上限100%赔付率与经营利润（死差损益分析）费用率与经营利润（费差损益分析）附加费用（LOADING）采用逐年递减制，是中国的一大特色投资收益率与经营利润（利差损益分析）经营效率与经营利润投资收益（4%），不同经营效率与经营利润中高经营效率与经营利润少儿终身（414）、养老金保险（407）经营利润全福保本终身（99.6）与经营利润影响寿险公司经营利润最大的要素是投资收益率，然后是费用率与赔付率继续率（解约率）影响的是公司长期的有效契约规模与利润总额的大小目前采用的生命表与日本地区略同，未来的死差益不容乐观在一定期间内99年6月份以前出单的有效契约形成利率倒挂，尤其是97年11月份以前出单的有效契约利差损更严重99年6月10日以后的新险将是平安未来经营利润的最主要来源在新保单未形成规模前，经营费用的有效控制，将是平安赖以生存与发展的唯一手段基础篇寿险公司的费用知多少退保率与有效契约内勤用人费（含福利）办公费（租赁、水电、邮电、印刷费）业务费（差旅、会议、交通、资讯费）推广费（招待、宣传费）研训费资产设备（各项折旧、摊销）其它（税金、杂项开支）按照保费收入，必须支付的费用如：佣金、主管津贴、手续费为达成年度计划需投入的额外费用如：激励费用与发展基金可控成本：因执行工作计划的需要而需支付的各项费用。如：研训、差旅、会议、招待、交通、宣传、福利不可控成本：不因保费收入的大小，必须支付的费用。如：房租、管理费、折旧、内勤用人费、社保、团保1999年1-5月个险直接成本实例1999年1-5月管理成本实例基本法主管津贴占FYC的比例偏低，应在修法时适度调整营业部的固定成本列入内勤管理成本，无法进行成本效益分析，应在MIS系统分列办公费的占比35.56%偏高培训与激励费用偏低根据全系统统计，初年度营业费用（不含基本法）投入偏低，占可用费用74%，制约业务发展实务篇斤斤计较的费用管理训练津贴A版本实例三不当晋升，产能未增加，多支付晋升奖金未达维持条件，保留的结果，多支付晋升奖金业务员未达维持条件，多支付续期佣金已离职未办手续，由他人坐吃空缺多支付福利保障费用契撤、优惠退保，应收回佣金及各项津贴早期死亡退保费件，应收回佣金及各项津贴解约、失效重新投保、仅发放超额保费的佣金及津贴99年1-5月个险管理费用比较表99年1-5月份激励费用（含发展基金）比较表99年1-5月份收费费用比较表办公费与保费收入比较表99年1-5月管理成本与保费收入比较表基本法：提高新契约产能及继续率，是降低管理成本的最佳方法提高续期保费银行转帐率，才能降低收费成本定期检讨各营业部的固定成本率，必要时进行合并、搬迁，以节省房租管理成本妥善控制人力增长，以节约人力成本适度放宽培训、激励、推广费用，以促进新契约增长全面执行预算制，使资源有效分配行动篇实施全面预算制个险自2000年后，续年度保费收入将超过首年保费的两倍以上，总保费收入趋势稳定。可用费用也将大幅增加，管理成本将逐渐与可用费用脱离关连团险的员工队伍经大幅精简后，销售队伍向精英制迈进，发展短险的方针也已明确，银行代理的业务逐渐形成规模自公司实施半预算制以来，各级管理人员已从实务中积累了一定的经验，而各种管理费用的经验值也已具有一定的参考性可事先对资源作最佳的分配及安排年度计划内的工作，皆有费用可开支业务量超过目标时，固定的管理成本可以不增加，变动成本仍按一定的比例支付业务量低于目标时，必要的管理成本不致于被压缩，可维持单位的正常运作当目标修订或工作计划改变时，可以增列、取消、删减预算，以符合业务发展的需要或控制成本对可用费用的依赖性，而产生排斥心理缺乏可参考性的经验数据，编制很困难费用科目间缺乏可挪用性，阻碍业务发展预算追加阻力大，流程繁琐分公司创造高额利润，奖金变少或没有了变动成本根据基本法或其它办法发放佣金与津贴，不列入预算执行率考核管理成本是比较性费用，与可