深圳市xx实业有限公司人力资源诊断及建议解决方案一、人力资源规划现状二、人力资源配置现状公司各职位系列人员分布注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。整个公司直接与间接人员比例数据分析三、人力资源结构现状（招聘）工程及开发部学历结构状况工程部一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0%其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。三、作业制造企业的学历目标值是：1、整个公司大专以上要达到8~10%；2、工程部大专以上要达到30%；3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。籍贯分布电子/工程部丝喷部一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了：1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。服务年龄1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过2~3年的员工人数为87人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人，比例为83%。2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。人员流动率注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%~8%）范围，具体分布是：1、1~6月份超过10%的部门有5人，7~11月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在0.5%以内。四、人力资源绩效现状绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单五、人力资源薪酬现状2006年10月生产性部门实得工资统计表生产性部门最高/平均/最低工底分析最高最低工底/工资倍数分析电子部员工入职时间与工底比较分析数据分析六、人力资源培训与发展现状培训做得太简单了导读总结：人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主由于多种因素，多年来没有形成完整的人力资源管理体系一、人力规划不足，源于整体规划不足，不能满足经营需要二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范人力资源管理基础薄弱四、考核现状不能适应当前企业发展要求现行考核不能反映其真实业绩，只能凭估计与印象打分六、没有认识到培训的真正作用激励界定平台仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及交流性，令培训效果欠佳七、企业发展较快，没有形成特色文化企业文化八、人力资源管理的数据性太弱，源于管理流程不规范解决方案◆搭建人力资源管理体系，制定合理的人力资源管理制度。◆初步进行人力资源规划与人员配置，加大招聘管理力度。◆确立各部门的业务目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，以达到优化组织结构和工作流程的目的。◆确立KPI指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体系。◆制订价值分配的原则和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助企业激活员工队伍和管理队