本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！红蜻蜓：钱金波发动全员营销(职场经验)创业13年后的今天--钱金波发动全员营销红蜻蜓，一家创立13年的民营制鞋企业、2007年销售收入超过二十亿，公司董事长钱金波以沉稳、睿智和创新精神为行业称赞。在创业13年后的今天，他要求公司所有高层带领团队到一线去做营销。这个决定的背后反映了当前中国鞋业怎样的竞争格局？这个决定又体现了钱金波在这种格局下一个什么样的思维？突变——竞争失去平衡自去年百丽成功上市后，相继投入巨资搞终端建设、全面向二三线城市扩张、并收购男鞋第一品牌——森达，中国鞋业已经面临重新洗牌。尤其对众多的温州鞋类品牌影响比较大。中国最具有竞争力的鞋业特别是皮鞋品牌大都聚集在温州，温州鞋在国内二三线市场占有相当的市场份额。但自从百丽上市，温州鞋业品牌站在资本的巨人面前，原先在渠道、人才、品牌、产品、成本等方面的传统优势面临着前所未有的压力和挑战。一直以敢创敢拼著称的温州人，在资本市场上的表现相对迟缓，很长一段时间内，“企业上市后就成了别人的企业”、“企业上市了自己说话不算数了”的观念是大多数温州老板的共识。但在资本市场的诱惑和压力下，温州老板开始转变观念，有实力的企业纷纷谋求尽快上市，从而实现企业的更大发展。特别是温州鞋业品牌，他们希望通过2008年的努力，寻求更大的发展空间。从2007年下半年开始，红蜻蜓等温州鞋类品牌在资本市场的压力之下，尽快上市几乎成为他们的一致目标。而上市的前提之一就是要有良好的业绩和利润，目前所有的“动作”都显示，2008年中国鞋业竞争主要体现在终端。2008年，康奈在捧回鞋类首枚“全国质量奖”的同时，更是加大了终端网络建设；奥康请动刘翔做品牌形象使者，继续花大力气做品牌形象的同时，也对全国终端形象进行了全面更新。相比之下，红蜻蜓集团董事长钱金波，在创业13年后提出“二次创业”的战略，要求公司所有高层带领团队重返营销战场，他自己亲自冲锋在第一线的举措更是吸引了所有人的目光。决定——发动全员营销2008年3月，春节刚过，红蜻蜓在温州召开集团年度工作会议。作为红蜻蜓集团董事长的钱金波要求：今年集团公司及浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司的高层都要带领团队下沉到一线搞营销，重点突破，决胜终端。他还表示将承担一个大区的营销突破任务。董事长亲自来做营销，这一消息立刻在内部深度传播，这一举措不仅仅体现集团高度重视2008年的终端建设和业绩，更能在关键时刻鼓舞士气。作为一个已经创业13年并获得巨大成功的民营企业董事长，在企业发展到关键时期，亲自带队，曾经在一线身经百战的公司高层均重返营销战场。这足以说明目前中国鞋业的竞争要点开始由前两年的“品牌”转向“终端”，更透露出红蜻蜓对新营销含义的独特理解。自1995年创业起，红蜻蜓就以优秀的渠道建设和终端布局闻名中国鞋业界。相继推出的“绿草地计划”、“阳光工程”、“蓝天体系”的营销策略，为红蜻蜓实现跨越式发展贡献巨大力量。钱金波曾对记者说，红蜻蜓500多名营销精英是红蜻蜓最宝贵的财富之一。目前，红蜻蜓的营销渠道质量被公认为是业界的榜样。记者了解到，钱金波把红蜻蜓集团2008年的战略归纳为“48字方针”，即：归零跨越，二次创业；颠覆思维，重新布局；集中资源，重点突破；管理转型，决胜终端；激活热情，盘活人力；实施战略，筹划上市。外界猜测，这48个字的出台，是在行业发展遭遇瓶颈与品牌竞争失衡的巨大压力之下所做出的必然选择。从目前的迹象来看，钱金波主要是去做整体营销布局和突破，其中似乎又以集成专卖店的运营和发展为主要关键点。创新——终端集成专卖时间走到2008年，中国鞋业终端营销已经发生很大的变化。面对日益高涨的租金压力，单店业绩在不断下滑，再加上不断上涨的人力成本、原材料成本，鞋业品牌的利润面临巨大压力。根据行业人士透漏，国内二线城市商业店面租金平均价已超100万/100㎡，有的地方甚至达到200万，就连国内三线城市平均租金也达到了40万/100㎡。这样的租金水平，单一品牌的鞋类产品，已经很难支撑。并且，租金和转让费仍然在不断上涨，同时，同战线品牌的恶性竞争，更是让所有企业都喘不过气来。“目前，红蜻蜓处于一个关键时期。”在多次内部会议上，钱金波都谈到这样一句话。一方面，红蜻蜓要面对巨人百丽品牌与资金的压力，另一方面，红蜻蜓又要面对温州诸多同一战线品牌的抢夺与追逐。红蜻蜓在2007年创新了两条捷径：运动皮鞋与集成专卖。运动皮鞋的首创是为了打破目前在中国鞋业所有品牌中“产品严重雷同”的局面，在产品品类上超越竞争对手做到差异化；而集成专卖则是为了突破销售模式，实现减轻单店成本压力、实现单店高效益的最佳途径。钱金波说，红蜻蜓在2005年便预料到终端竞争格局将发生突