如何成为一名优秀的管理者2025/3/6企业文化建设企业文化--企业的灵魂、企业的软指令一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法,那么所有这些共同点加起来就是文化.文化的核心就是价值观。价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。你的工作价值观?1.工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?2.排出轻重顺序3.若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?4.当上项事件发生时,如何才能留住我?5.重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.明确定义价值规则。7.与企业的价值观融合8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？第二单元经理人应具备的素质德才兼备，先德后才，以德为重公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；……。辨证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；……有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；······。1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。第三单元经理人的基本观念与角色定位经理的职责经理的角色定位与职责--经理人与组织经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？”运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。主动对下属的成长与发展负责。组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。辅佐篇如何有效辅佐上司共事篇如何与其他经理共事激励篇如何有效协助下属激励篇如何激励下属--评价与发展激励篇如何有效协助下属--生涯咨询管理者本身可以改进的领域管理者可以影响部门的可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域管理者角色定位管理者角色定位规划者管理营运者沟通者团队领袖教练员角色转变困难四原因骨干员工与管理者的区别管理者领导责任职权分解管理能力层级发展管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人第四单元目标管理目标管理１、目标写什么？－－目标来源是(现实是什么)岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量团队的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中３、衡量标准的写法４、写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以团队中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。4）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。第五单元绩效考核谢谢大家9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。3月-253月-25Thursday,March6,202510、雨中黄叶树，灯下白头人。。13:24:1913:24:1913:243/6/20251:24:19PM11、以我独沈久，愧君相见频。。3月-2513:24:1913:24Mar-2506-Mar-2512、故人江海别，几度隔山川。。13:24:1913:24:1913:24T