人力资源如何创业人力资源如何创业创业是一种长期存在的社会现象，只是在社会发展初期人们并不知道他们在从事创业活动。随着社会变化他们被称为“企业家”。企业家一词源于法语，最初的含义是“承担”，最早见于16世纪，指的是参与军事征战的人18世纪初，法国人又将该词用于从事探险活动的人。1755年，法国经济学家坎特龙在其著作一般商业之性质中，首次将企业定义为承担某种风险的活动。从此可以看出，创业需要承担一定的风险，创业者需要有足够的勇气以及坚定的信念。在经济学看来，风险与收益是并存的。创业的成功大多都伴随着丰厚的回报。创业管理的研究先后经历了从关注谁是创业者、创业者干什么，发展到研究创业活动的一般过程和行为规律；从关注个体创业到公司创业、社会创业；从关注创业活动本身，到注影响创业活动的内外部环境要素，形成了创业研究的基本框架。从已有文献看，创业研究可以在个体、群体、组织、行业和社会等多个层面展开。人们最早关注的是个体创业，但自Mille对公司创业做出定义之后，开始受到理论界和实业界的广泛关注。目前对ＣＥ的研究成果集中在以下几方面：关于公司创业本质。如Burgelman认为公司创业是企业借助新的资源组合实现多元化发展的过程；Spann等人把公司创业视为公司内部各单位在开发新产品、创造新市场、采用新技术方面所展现的能力；Dess则认为公司创业是公司借助内部创新或合资合作在现有组织基础上产生新业务，并通过战略革新带动的组织变革。关于公司创业类型。Guth和Ginsberg认为公司创业分为创新性的风险投机和战略更新两种类型；Zahra提出公司创业的三种类型；战略更新、创新与公司风险投机。Antoncic等将内创业维度划分为4个方面：新风险事业，这是内创业最显著的特征，它强调公司进入与当前产品、市场有关的新业务领域；创新，这一维度主要指产品，服务和技术创新，包括新产品开发、产品改进和新的生产方法与程序；自我革新，它强调转型组织通过革新组织核心理念来实现公司的新战略或组织变革，包括业务重组，组织再造和系统创新；领先行动，该维度指组织在关键业务领域如新产品开发，试图领导竞争而非追随竞争者的态势，包括主动、冒险、战略进攻、大胆规划等活动。人力资源规划与配置一般认为，人力资源管理的起点是职位分析，只有做好了职位分析与设计工作，才能据此有效地完成后续具体的现代人力资源管理工作。在知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，创业型企业中具备创新、冒险意识的员工越来愈多，创新的不确定性、不连续性使得企业根本无法确定创业型员工的具体专职岗位并为其制定职位说明书。笔者认为，对内部创业型企业来讲，人力资源管理工作的起点不应该是职位分析，而是基于公司战略的人力资源规划。人力资源规划可以分为战略计划和战术计划。战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划。其中，人力资源的预测是重要的一个环节。企业应该根据战略规划以及内外部环境的分析，对未来发展所需的人才作适当预测。在快速变化的市场和技术面前，人力资源的战略计划应该迅速、及时反应市场和技术变化对人力资源的需求。一般而言，作为战略计划，时间范围是3-5年，计划的制定也是滚动的，即每年做一个3-5年的计划。现在看来，这种频率已经显得太慢了，对技术型公司来讲更是如此。在快速的技术更新和替代面前，战略计划的制定频率应该更短些。创业型公司的多样化人才培育对更多的企业来讲，创新不仅仅是需要一个天才CEO或者一个强大的实验室，而是需要众多潜才。创新无所不需，产品、服务、流程、管理、文化乃至社会、政策。公司只要发现、网罗或者塑造这样的潜才，就可能缩短创造奇迹的路径。因为他们身上具备了创新的某个或某些因子，只要将他们合理地组织起来，成长和奇迹就会随后而至。战术计划的任务首要就是网罗、发现潜才。潜才可能来自于外部，也可能来自于企业内部那些所谓的“另类员工”。企业可以通过战术计划的招聘环节提供外部来源。在创新和冒险越来越成为创业的重要因素的情况下，如何招聘到“合适的人才”成为招聘主管的头疼问题。人们常说美国人具有高创新率的原因之一是它具有一个非常多元化的人口结构。事实上，任何一个组织都不可避免地具有多样性。斯坦福大学的罗伯特·萨顿教授在其所著的《奇怪的想法》一书中曾提出一系列方法来发展多样性。他的第一个怪方法是雇用那些让感到不愉快，甚至不讨你喜欢的人。假定这项工作或者这个团队需要创造力，那么你认为某位求职者适合这项工作的理由是“我喜欢他”或者“她真像我们”，就可以成为拒绝这位求职者的理由。萨顿同时建议企业雇用那些他们用不着的人，至少是现在还用不着的人。乍听起来这简直是匪夷所思的想法。但是如果这些受雇者不是去重复其