最新【精品】范文参考文献专业论文企业员工创新驱动机制研究企业员工创新驱动机制研究【摘要】随着中国逐渐融入全球经济体系，中国企业自主创新已成为不可逆转的潮流。本文从“创新”和“变革”的概念入手，从中国企业所面临的实际挑战和机遇出发，以国际服务业巨头IBM公司为例，详细阐述了企业内以员工为驱动力的创新模式，分阶段分析了员工驱动创新的影响因素和机制，以中国企业的创新机制研究提供管理建议。【关键词】创新机制；员工驱动；企业战略随着科学技术的飞速发展和知识经济的到来，企业面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化，企业面临的风险也超越了以往任何时代，这使得企业需要不断创新来改变目前不利的局面，而知识型员工是企业的核心资源，是企业创新的主要推动力，因此，知识型员工创新能力的提升对企业发展至关重要。学者们对员工创新行为及影响因素进行了较多的研究，但大多数侧重于研究员工创新行为的内涵以及目标导向、组织气候、工作特性等因素对员工创新行为的影响，而对员工驱动创新机制的研究则较少。一、第一阶段：起步阶段――创新先锋（1）把握公司与个人共同成长的切入点。IBM应向互联网领域转型，这不仅仅有助于IBM向新的领域转型，改善现状，也有助于个人兴趣的发展以及专业技能的提升，进而实现了个人与公司共同成长。（2）建立小组，确立此次创新变革的愿景和定位，营造良好的团队氛围。Patrick、Grossman和David基于对互联网前景的看好组建了IBM中最初的团队，并建立共同的愿景―IBM应成为InternetBusinessMachinesCompany（互联网商业机器公司）。小组成员们多领域知识的交叉也为互联网在IBM的推动起到关键作用。他们建立了内部局域网，还制定了“保持沟通”的六条可行的办法，营造良好的团队氛围，这也为日后提升团队凝聚力提供了保障。二、第二阶段：稳步推动阶段――团队雄心（1）团队知识的共享。团队成员对互联网知识进行跟踪，并且及时共享。这不仅是团队成员提升自身技能的有效方法，更是紧密沟通的渠道。（2）共同愿景的进一步明确。在互联网推动的过程中，团队可以成为一个独立部门，但是Canavino并不赞成，原因在于在团队建设的初期，团队是为了吸引更多IBM人的加入以及促进IBM向互联网的转型全面渗入而存在，而非只是作为一个单独的部门贡献互联网的作用。Patrick作为“保持沟通”团队的领导者明确这一共同愿景，并由此统一成员们的行动方向。三、第三阶段：快速扩张阶段――合作无疆（1）团队建设的进一步完善。团队内一直注重对团队成员知识和技术的提升，以及对研发出的产品的跟踪改进。不论团队形式如何变化，团队成员们始终保持着最初的愿景，也就是让互联网渗透整个IBM。他们与其他部门人合作以及部门间的人员互相调动、学习。（2）事件营销的实施。互联网部门对人机对弈大赛、奥运会等重大事件的承办，标志着IBM向互联网领域转型的不可逆转的趋势。这两次营销事件的成功实施，为IBM带来了巨大的利润和潜在的收益，IBM高层将“IBM向互联网领域转型”上升到战略的高度。此时，IBM发展互联网的硬件基础也在这些过程中建设较为完备了，而且，电子商务的雏形也随之诞生了。四、第四阶段：整合发展阶段――战略转型（1）优化团队管理，注重团队文化建设。由于项目的需要，团队不仅经常会吸收别的部门的员工，也会有自己团队内的部分队员调动。Patrick作为团队的领导人始终强调互联网渗透在IBM各个部门，团队的队员总是保持着独立和合作的统一。团队愿景的统一是优化团队管理的第一步。Grossman和Patrick总结了建设IBM互联网团队的经验，制定一系列研发软件需遵循的原则，如用于承担风险、不怕犯错、及时补救等。这一系列的原则为团队文化建设奠定了基础。（2）深入互联网渗入。员工们一直无私地致力于推动IBM在互联网领域的发展。他们挑战IBM长期以往的规则，将可利用的资源有效整合，使得互联网的作用充分发挥，从而一步步深入互联网在IBM的渗入。IBM的员工们从起步阶段到整合发展阶段一直用他们的智慧、热情创造性地推动着IBM向互联网转型，颠覆了IBM传统的变革模式――由上至下、由内至外，成功地实现这一变革。参考文献[1]SCOTTSG，BRUCERA.Determinantsofinnovativebehavior：apathmodelofindividualintheworkplace[J].AcademyofManagementJournal，1994，37（3）：580～607[2]SEIJTSGH，LATHAMGP.Learninggoalsorperformancegoals：isitthejourneyorthedestination？[J].IveyBusi