从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢!老板您知道吗?这些事财务不能干!【会计实务经验之谈】业务触发了资金管理、成本管理、预算管理、税费管理、会计核算、绩效评价.业务如果要资源配置了,我们就有了资金管理、预算管理;业务如果要资源约束了,我们就有了成本管理;业务如果要绩效考核了,就有了绩效评价.所以说,财务不是财务部门的财务部,而是业务部门的财务部.财务从哪里来,从业务中来;财务到哪里去,到业务中去;最终是为了分析和支持业务改善.这就是财务的本质:”源于业务,用于业务”.就目前我国来说,业务融入财务比较普遍,但财务融入业务比较困难,能做到的很少.这可能与我们财务的特点有关系:学财务出身的人进了企业工作,把财务的思维也带到了企业.什么思维?财务创业是不行的,但财务守业是他的强项;老板是干了再算,财务是算了再干;我们的财务主要是算账管钱,知识结构比较简单.对比一下西方国家,学财务出身的人多在会计师事务所工作,不在企业里.企业的财务大都是搞业务,搞技术出身的,很少有纯搞财务出身的,所以对业务非常熟悉.1、财务不干预算企业编年度预算时,会遇到谁来编制的问题.我可以比较肯定的说,凡是我们财务部门编预算的,成功率都比较低!只有业务部门编计划、编预算,才能够跟业务紧密相联系.因为业务触发了预算,如果你跟业务结合的不紧密,即使你财务编好了,业务部门也不认账,业务会说你怎么知道我到底该发生多少?所以财务和业务根本就是”两张皮”.财务部门不能编预算,谁来编?各个责任中心来编.谁编计划,就谁编预算,而且是同时编,一边遍计划,一边编预算!只有计划、预算同步进行,同时行动,才能有最佳的效果.因为计划告诉我们干什么事,预算告诉我们花什么钱.计划评审时,如果计划调整改变了,那么预算也随之调整改变.我们很多企业在预算管理体系的流程前端设计上,就是这么一个安排:一定是各个责任中心编计划,不能让财务来编计划.从我们这么多年实践来看,这样才能够编出大家都认账的预算.那么你说西方国家为什么财务人员能编预算呢?我们中国的财务人员不能编预算呢?刚才已经说了,我们的财务主要是算账管钱,知识结构很简单.不过我们也在逐渐形成业务融入财务的趋势.例如:”潍柴动力”搞预算就很典型.”潍柴动力”潍坊总部整个财务部42个人,其中:成本预算中心就26个人;成本预算中心当中,主任是财务的,而常务副主任,是首席工艺师调来担任的.因为他对成本控制,预算管理的业务触发比较懂,这些事情都要在实际情况下解决复杂困难问题.所以潍柴动力制定了”老三原则”:每个部门除了部门长、副部长以外,要么第二副部长、要么业务骨干,排在老三的,调到”成本预算中心来”.这帮人对业务就很熟悉了,所以潍柴动力的预算,与业务结合就非常紧密.我们一般的企业做不到这么一个格局,所以就只能要求各个责任中心去编制计划,编制预算.2、财务不干税控和预算一样,业务触发了税费.企业的节税控税如果让财务来做,成功率也比较低.企业交多少税跟财务部没有关系,税收不是财务部做账做出来的,是公司做业务做出来的.所以如果要控制税费,不能只靠财务部,需要控制业务流程.例如:控制业务流程的源头,需要从合同签订入手.什么时候交税,交多少税,都是业务合同决定的;包括开什么票、什么时候开票、什么时候交税.财务要做的,就是账务处理与合同相匹配;否则,会出现错账、假账的问题.然而我们可以看到,现在很多企业”搞法律的不懂得税法,搞财务的又不参与合同签订”,所以有很多企业交了很多的冤枉税.此外,合同签订很多是业务部门直接就签了,财务没有直接参与,造成了核算上的脱节.3、财务不干成本同样也是业务触发了成本,成本管理一定不是财务部门能主导的.我们经常听说”技术降本”、”流程再造降本”、”精细化成本管理”等等,就是这样一个道理.企业的成本存在于企业的各个环节,一定是对各个环节的归口责任中心进行成本管控才能有效.但是我们很多企业都有这种现象:成本管理从哪里来?好像是从业务中来,但是这个成本管理根本就没有认真地搞.业务部门编一个部门的成本计划,然后往财务一扔,完事了!成本管理到哪里去?好像是到绩效考核里去,但空对空,成本预算的考核根本不和企业的综合成本指标结合,不和薪酬挂钩.没有和利益挂钩,结果是业务部门不买你的账,因为你是两张皮,你怎么知道我这个业务活动到底应该发生多少成本?凭什么考核我?所以都赖账.我们经常说:”触及利益比触及灵魂还难”、”屁股指挥脑袋,位置决定行为”,这是基本管理逻辑.不考核的话就没人理你,没人买你的账,所以不尊重你,那成本管理还有什么意思呢?我在《”自娱自乐”的成本》一文中提到:成本肯定跟企业全员有关,只有与利益挂钩,触动神经,成本管理才有效.不挂钩就没有成本鞭策和压力传导,