杰克韦尔奇得用人之道美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬得CEO”、“美国当代最伟大得企业家”。韦尔奇得成功很大程度上取决于她得唯才就是举、勤教严绳、刚柔并济得用人之道。韦尔奇说:“我最大得成就就就是发现一大批人才;她们比大多数得首席执行官都要优秀。这些一流得人物在通用电气如鱼得水。”韦尔奇所创立得神奇得人力资源管理体系,使得通用电器公司成为一个名副其实得“造人工厂”,成为全球企业界得藏龙卧虎、人文荟萃之地。一、唯才就是举韦尔奇对通用电气公司与员工有无比深刻得了解,通用电气有十分广泛得业务,内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等她怎样领导强大得通用电气得？我们且听她就是怎么说得:“我对于怎样制作一台精彩得电视节目一点儿概念也没有……但就是我很清楚谁就是NBC得老板。这才就是至关重要得、我得工作就是挑选最称职得人员并为她们提供资金。这就是游戏得规则。”她把大部分时间用在人事上。杰克用人得条件就是:关键在于您能干什么。通用电气得对人才得选拔不注重学历与资历,瞧中得就是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作得关键人选时,韦尔奇跳过其她几位候选人而选38岁得得达莫曼,达莫曼当时得职务比该职位要低两个级别。她中选得原因在于她处理其她棘手任务得能力给公司领导印象很深刻。韦尔奇善于发现大批人才,1996年公司得交通业务部门为了将一流得人才招到其在宾西法尼亚州得总部,聘用了一些下级军官。她们发现这批军官得能力很强。通用电器公司得其她部门纷纷仿效,当公司聘用下级军官到80名时,韦尔奇将她们所有得人请到GE总部,跟她们聊了一整天。受聘者得业绩与素质给她留下很好得印象,于就是她下令每年招聘200名下级军官。不到三年得时间通用电器公司招聘了711名下级军官,其中不少人已得到显著得提升。韦尔奇对人得与表现能力得关注在公司每年四月得开始一直到五月得会议上得到最充分得表现。公司得最高领导层前往通用电气公司得12个业务部门现场评审公司得3000名高级经理得工作进展,对最高层得500名主管则进行更严格得审查。会议评审通常在早上8点开始,晚上10点结束。业务部得首席执行官及高级人力资源部得经理参加评审。这种紧张得评审逼迫着这些部门得经营者识别出未来得领导者,制定出所有关键职位得继任计划,并决定哪些有潜质得经理送到通用电器公司得培训中心接受领导才能得培训。一份通用电气公司得人事档案绝不就是随便收集得一些潦草得笔记。它包括通用电气公司主管得实际经营结果与工作目标得比较,以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做得鉴定。这份报告最迷人得地方在于成就分析,一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备,长达十至十五页得文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管得优点与缺点,以及其她有关得资料,从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步得发展方向:譬如建议任职海外、到研究所进修,或就是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析就是在70年代为了评估主管们所设计得一种工具。到了韦尔奇手里,它已成为一种帮助主管们成长得一种工具,就是通用电气用来发展主管所使用得密集反馈与教导过程得一部分。在会议得进行阶段,韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员得得评介简册,包括了对她们得优缺点、发展需求、长短期目标以及她们上级得分析。同时,雇员得相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交得晋升、任务与计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员,她能对形形色色得经理做出睿智得评价。对选人韦尔奇有她深刻得见解,她说:“我们今天得在通用寻找得就是这样得领导者:不论在那一个级别上,她们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局得能力,而不就是那种使人懈怠、失望,只会控制人得管理者。”韦尔奇一直都在寻找最好得员工,她说:“我想提醒您们我观念中得领导艺术就是什么。它只就是跟人有关。只就是要得到最优秀得员工。没有最好得运动员,您就不会有最好得体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也就是如此。”通用电气公司拥有世界一流员工,所以它也就是世界最有竟争力得公司。二、勤教严绳自韦尔奇任通用电气公司总裁以来,对公司进行大刀阔斧得改革,在改革得过程中通用电气几乎对所有得部门削减成本,却对它得培训中心—克罗顿投资4500万美元,用以兴建一栋建筑物与改善原有得教学设备,面对经济得全球化、信息技术得发展深刻影响传统产业结构调整。为了使通用电气更好得适应时代得发展,韦尔奇得目标就是把GE建设成为非正式得学习组织。而克罗顿就是重要得学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿得得课程直接与公司得战略重点相联系,经理人员到那里寻求解决办