合作出口业务的操作模式具有一定的特殊性。即业务性质实际为代理业务，国外客户资源、国内供应商资源均掌握在国内委托方手中。虽然财务作帐为自营方式，但实际的利润获取方式并非源于买断，而通过每美元出口的代理费（或者代理费率），来获取利润。此类业务的资金支付完全由国内委托方指挥，因此存在资金风险。如果款项不足，在付款时，进出口公司应及时进行止付控制。总体而言，合作出口业务可以分为2大业务阶段：1、未结算在结算前，有可能发生收、付款。2、已结算根据实际收汇，以及协议的代理手续费收取方式，和委托方商议和确定最终的开票金额，即确定：采购货款结算金额、费用报帐结算金额计算公式为：采购货款结算金额＝（实收汇RMB－手续费－费用报帐结算金额）×1.17/1.04（退税倒挂）。结算时，须确定退税款的支付方式：提前支付/实退后支付。结算后的业务，须按照2个商议结算金额，进行报帐控制。3、进出口公司通常不负担汇率风险如果一直基于委托方按照“滚动核算”的管理模式。一旦业务停下来：每笔业务应支付多少？结算如何？已经无从考证，无法实现针对具体业务的追溯和跟踪。“成本报帐控制方案”的解释：依据结算时的《成本模型》（报帐预算），按照单个项目进行“超标控制”（例如：采购货款、报帐费用），如超出则止付。无法解决的问题：1、某些业务未结算时就可能发生支付，而此时还没有《成本模型》（报帐预算）。2、《成本模型》（报帐预算）中规定的：采购金额、费用报帐金额，体现的是退税款已经返利（支付后）的利润结果（即手续费）。但是如果公司规定：退税款实收后才可支付。因此若使用《成本报帐预算》来进行资金控制，将导致资金失控（被提前支付）。由此可见，《成本报帐控制方案》，可以实现对利润的控制，但是无法实现对资金止付的风险控制。“资金余额控制方案”的解释：收款－付款－手续费，判断是否可以支出。无法解决的问题：资金余额控制方案的总体思想，是针对资金的收/支，进行总额控制，但是，没有按照《成本模型》（报帐预算），进行单个项目的“超标控制”，因此可能导致利润的失控。例如：结算时确认的：采购货款结算金额、费用报帐结算金额，这2个项目在实际报帐付款时，单个项目上绝对不可以超标，尤其不可以将采购成本发票减少，而转移到费用上报帐，这样会导致退税减少，从而影响进出口公司的利润。由此可见，《资金余额控制方案》，可以实现对资金总额的风险控制，但是无法实现对利润的有效保障和控制。基于一个单项业务，进行资金盈余管理和止付控制。基于一个单项业务，进行利润结算和报帐控制。从而规避了基于委托方“滚动核算”的弊端。单项业务的界定：一次发货，对应一个合作出口合同（不采用正常自营出口业务，1个出口合同多次发货出运的管理模式）。一次发货，就是一次服务，就是一个单项业务。Agenda单项业务<资金控制>体系实现：委托方利润滚存，转用于支付由于委托方的利润可以滚存（未报帐），因此对于“未结算业务”，即使单项业务资金亏损，但是如果本委托方总的资金余额是正数，则依然可以支付，以保证业务处理的灵活性。Agenda委托方授信额度管理序言：合作出口合同的定位由于提前不确定出运商品的种类、数量，只有实际发货出运后，才可确定。因此，合作出口合同本质上是“虚合同”；1、发货前未发生“资金收/支”的业务不用提前制作出口合同。实际出运后，按照提单制作《出口合同》，并自动拷贝生成《出口发货单》。2、发货前已发生“资金收/支”的业务提前制作出口合同，此时完全是为了用于收付款，而登记1个业务号，合同信息不必完整录入。发货单生效后，系统将自动回写信息到合同。3、结算系统自动按照“本业务多次实际收汇的加权汇率”，即“实收人民币”，进行结算，保证进出口公司不负担汇率风险。结算时，须商议和确定：采购货款结算金额、费用报帐结算金额；结算时，须确定退税款的支付方式：提前支付/实退后支付。4、国外收汇的拆分和认定由于对于未结算业务，即使单项业务发生资金亏损，如果“委托方资金总额”存在盈余，付款申请仍然可以通过。因此，国外收汇，业务员开始只要认定到某委托方（计入委托方资金总额计算）即可，因此在未结算业务付款前，不必在此单项业务上进行来款认领，以简化操作。但是，结算后的业务，由于必须按照单项业务资金盈余进行严格控制，因此，业务员必须将国外收汇，重新认定和拆分到具体的单项业务上。5、支付未结算业务，使用《零库存业务预付款》（只认定到委托方，不认定到具体业务）；已结算业务，使用报帐发票和《零库存业务预付款》对冲，或者针对单项业务进行付款，系统按照《资金盈余控制》和《成本报帐预算控制》，自动进行预警和止付处理。6、系统初始化和上线设置每个委托方的《资金期初余额》。