如何进行责任成本管理工作责任成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是降低成本，提高企业经济效益最有效的管理手段之一，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。下面就我公司成本管理模式简要讲解一下责任成本管理的具体做法。第一部分我公司成本管理的主要做法自2005年以来，我公司认真学习股份公司、集团公司有关成本管理的文件和会议精神，深刻认识到了加强成本管理对于促进企业发展的重要性。在股份公司、集团公司系列成本管理制度的基础上，结合我公司特点，按照“抓两头，控中间，激活资金链”的总体思路，统一思想，认真规划，狠抓落实，持续推进，形成了“一个体系，八项制度”、“四个预算控制”、“四个集中管理”的完全责任成本管理体系。“一个体系，八项制度”的具体内容：一个体系是指责任成本控制体系，八项制度是施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、价格逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工评价制度。在大力推行“一个体系，八项制度”的成本管理模式的同时，我们狠抓四个“预算”控制（经营预算、机关经费预算，项目责任预算、固资更新改造预算控制）和四个“集中管理”（外包单价，材料管理，机械租赁，资金集中管理），全方位、全过程实施完全责任成本管理。经过6年多的持续推进，公司的经济效益和管理水平得到了显著的提高，且有两项管理成果获山东省管理创新成果一等奖。第二部分投标阶段的成本预控投标阶段是进行成本预控的开始，此阶段主要包含了两个方面的内容，一是我公司常说的“抓两头，控中间”的第一个“头”，目的是不投亏损或者风险大、收益低的工程项目；二是实行经营费用预算，进一步降低经营成本。投标阶段的成本管理是责任成本管理的第一阶段，必需做到理性经营。项目投标阶段必需引入成本预控机制，做好投标前的成本测算，做到不投亏损标，不投垫资标，如何做到理性经营，主要从以下4个方面入手：1、慎重选择市场区域我公司选择市场区域的标准是：市场体制成熟，市场规划适合企业发展，环境相对熟悉，有利于企业扩大根据地、占领制高点。目前国内建筑市场发展不均衡，有的市场区域环境恶劣，一旦中标，一个项目就可能造成巨大的经济损失，甚至把企业拖垮。2、慎重选择项目工程公司的施工能力非常有限，承揽任务一定要做到量力而行，有的放矢。选择的项目必需能够发挥本企业的施工特长，有利于培育提升专业施工能力，施工组织管理可控，能够增加企业积累的项目。3、严格进行标前测算在投标过程中要充分运用内部的《企业成本定额》和《劳务指导单价》，结合市场实际，严格测算，倒推成本，测算出工程最低报价，坚决不投或不中标亏损项目，从源头上遏制项目亏损。4、薪酬与经营绩效挂钩一般来说，公司经营部门相对看重承揽任务总量，对承揽任务质量并没有一个硬指标来考核。所以必须要把工程任务承揽质量写入经营责任状，经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩”，以此提高经营人员的“质量”意识，提高经营人员进行标前成本控制的主动性，从投标阶段就杜绝亏损或潜亏项目。经营费用预算是我公司四个“预算控制”中的第一个预算控制，实施经营预算可以很好的解决解决经营成本居高不下的问题。主要做法就是公司应该把责任成本管理由施工生产层面向经营层面延伸，要实行经营费用包干，要根据承揽任务计划计算出经营目标成本，并用合同形式明确，同时在合同中也必须明确减少的经营费用经营人员的分成比例，这样才能提高经营人员主动控制经营费用的积极性。第三部分项目实施前的成本预控俗话说“没有规矩不成方圆”。项目中标后，公司有关部门应该协助项目人员成立责任成本领导小组，并做好职责分工，各责任部门根据职责分工及公司有关管理规定，结合项目实际制定适合本项目的成本管理办法。项目成本管理办法包括但不限于：《外部劳务管理办法》、《验工计价管理办法》、《成本管理核算管理办法》、《物资管理办法》、《设备管理办法》、《周转材料管理办法》、《工程数量控制办法》、《方案优化管理办法》、《财务管理办法》、《间接费管理办法》、《质量管理办法》等等，并统一装订成册，下发执行。每个项目部都要建立以项目经理为第一责任人，各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，职责明晰的责任成本管理体系。“谁签合同，谁负责；谁负责，谁承担”是确立责任主体应遵循的基本原则。各单位行政主管是责任成本管理的直接组织者和参与者，是单位责任成本的主要责任人。项目经理是项目部责任成本管理的第一责任人，对责任成本工作负全责。责任成本管理体系的重心在于“责任”二字，“职责分明，定期考核，奖罚对等”是责任成本管理工作的重要抓手，必需严格落实。工程一中标，公司分管成本和施工生产的领导必需带领成本管理和工程技术人员奔赴现场进行实地考察，主要协助项目做以下工作：一是针对市场竞争态势