从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢!中小制药企业战略规划问题分析【会计实务经验之谈】中国制药工业企业面临两个极端：大型企业和特色专业企业满是雄心壮志，大战拳脚，四处开展收购；中小制药企业内心惶恐，或得过且过，或试试探探地进行局部调整。与此同时，外资药企在国内也大肆进行收购药企。中小制药企业有一个正确的战略规划是非常重要的，现在很多中小制药企业的决策层习惯于跟风，哪个疾病种类用药量大就奔哪个领域去，于是，很多企业都蜂拥般的奔赴市场大、前景好的领域，造成红海更红，自身却延误的战略发展。比如我们给一家企业做营销项目时，发现这家企业请咨询公司制定的战略就是进入肿瘤、糖尿病、中枢神经和心脑血管领域，但是这家企业自身在这些领域基本没有优势，产品也较少，研发基本空白，这种战略就是形式主义，按照这个战略发展下去，这家企业肯定跑死，我们叫这种战略为死亡战略。所以，如果找咨询公司做战略，对方的合伙人一定要对医药行业极度熟悉，最好在医药行业从业十几年，否则风险很大。好的战略规划，一定要适合自已自身，而不是简单的分析行业机会，哪块机会最大就去哪一块，结果，绝大部分企业都去那一块，最终成为陪衬。1．从自己的资源和能力入手。你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础。这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。2．要构建核心竞争力制药企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。制药企业的核心竞争力，包括技术创新，模式创新、管理创新、组织创新、营销创新、研发创新等等。核心竞争力的构建离不开创新。比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。核心竞争力构建在战略里必须描绘出逐步建立的构件图。3．营销模式要有创新目前的医药行业，三甲以上的高端医疗市场是外资合资企业为主体，国内药企短时间内很难有所突破，而医药商业贿赂问题层出不穷，代金的学术营销仍然是主要模式。基层医疗市场目前由于520基药目录的推行，市场主要掌控在各省的政府手中，药店与制药企业博弈能力日益加强，很多原有的代理模式已经渐衰。未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，制药企业的营销创新必须在以下四个方面重点突破：（1）聚焦核心产品制药企业的营销模式创新一定要和核心产品或者主要发展产品吻合。比如企业的主要规划产品是专科医院，那么做专科医院的模式就和普遍的医院开发模式存在差异；还比如，降血压药品北方市场销量最大，而南北方的市场存在明显差异，一盘棋的模式已经严重不适合制药企业的产品销售。（2）聚焦重点市场通过立体化的市场布局，对制药企业的市场做一次真正的彻底的梳理，根据自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。制药企业一定要对重点市场、目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。（3）要和国家、各省医药政策匹配随着新医改的推进，各级医疗市场逐步走向规范。两票制和反商业贿赂的诸多政策，将会加强药品生产流通秩序的整顿力度，制药企业将会面临更多、更高的政策性门槛。只有跨越这些门槛限制，才有机会参与市场竞争。同时，基本药物目录、定点生产目录、城市职工医疗保险目录、新农合目录、社区用药目录等种类繁多的目录也是制药企业在政策性市场的主要目标。（4）要和营销体系、营销团队的特性匹配4．要形成真实的路径。很多中小制药企业的战略构建基本就是目标和愿景，缺乏实际的路径，没有路径的战略基本是完不成的。怎样形成路径？其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。5．要进行产品线规划。医药行业中，产品是战略的真实载体，可以说没产品线规划的战略根本就没有战略，现在很多企业做战略没产品线规划，这是战略巨大的漏洞。企业自己做战略没产品线规划是由于企业没想清楚，而请咨询公司做战略没产品线规划是咨询公司不懂，于是有意识地避免掉这一块。产品线规划是巨大工程，主体是企业内部的专业人士，包括研发、市场和销售人员，再加上高管层和决策层，产品线规划要在充分研究整个市场的基础上反复讨论，逐步深入，最终确定。什么是产品线规划？产品规划是指产品规划人员