第五讲绩效管理你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。多因性P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点控制和保障功能评价功能奖惩功能激励功能沟通功能开发功能绩效考核在组织管理中的地位组织规模与绩效考核程度1—20人：可以不做正式的绩效考核20—80人：需要进行简单的绩效考核80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理实施绩效管理的前提获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统绩效考核的原则1．明确、公开、客观公正原则2．逐级考核原则3．贡献为主、效率优先原则4．奖优罚劣，奖惩分明原则5．结果反馈原则1．人力资源部负责考核系统的设计培训参与评估的人员监督和保证考核系统的实施员工的发展计划2．部门主管在人力资源部的指导下设计部门绩效目标向员工提供绩效反馈评估与面谈（每人是上级，也是下级）参与规划员工生涯发展对系统提出意见考核成功的关键：考核指标和考核主体的选择2．考核指标和考核主体选择的原则“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”3．确定考核指标的要求·制定切合岗位实际的考核指标·考核指标要与组织目标一致·选择关键业绩指标（KPI）绩效考核的模式组织关键业绩指标5．360度考评与考核主体的选择360度绩效评价由来由来360度绩效评价反馈系统360度绩效评估反馈过程模型优点对人力资源工作者的要求6．考核指标与考核主体选择举例职位编号态度100/10职位编号态度100/20考核方法平衡记分卡（BSC）学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡各部分的衡量指标目标类型平衡记分卡中的因果关系实施平衡计分卡的一般步聚平衡计分卡的优点制定目标的原则：SMART法则（聪明目标原则）Sspecific具体，明确的Mmeasurable量化，可用数字衡量的Aagreement意见一致，员工可以接受的Rrealities是可以实现的Ttimed有时间期限的绩效考核的实施1．明确组织的战略和目标2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位3．制定行动措施，并定期检查和调整4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。5．绩效评估，也就是以往所说的考核。6．员工培训和发展计划绩效管理循环：过程+目标绩效辅导绩效面谈（三）面谈时要注意的事项1．关注工作本身，工作与目标的差距；2．承认员工的贡献；3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见考核中应避免的误差企业目标管理与绩效考核常模考核目标分解人力资源部考核目标生产部门考核目标研发部门考核目标营销部门考核目标人力资源部考核目标员工招聘：1000人学历结构调整：本科学历者由30%上升为35%绩效考核和各层次的测评（1）企业决策层测评：年底（2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）（3）员工绩效考核：月份工资福利制度的完善和执行调整部门结构，精简两个部门各部门职能描述和岗位职责描述生产部门考核目标增加产值：8亿增加员工：900人材料耗损：降5%改善管理素质调整学历结构岗位职责及职能需求描述研发部门考核目标营销部门考核目标增加销售指标：8亿增加分公司：5个增加营销人员：50名营销培训：50小时/年绩效考核总流程对董事长的考核考核要素：1．企业发展方向2．业务结构3．资产的增值保值具体考核指标：1．总资产2．净资产3．实现利润总额4．上交利税额5．销售总额6．创汇总额7．净资产增长率8．实现利润的增长率9．净资产利润率对总经理的考核指标考核要素：企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。具体指标：与董事长相同，其中，以第1—6为依据