乙太光电张绍祺的创业故事：未来手机镜头之王2005年，张绍祺忍不住下海了。这个新加坡人曾在通用汽车、NEC任职，又担任过宏碁亚洲、非洲地区主管，2000年跳槽到智基创投担任董事总经理兼合伙人。事实上，他还是智基创投的LP。在智基创投的四年中，他人在新加坡，投资半径不过南亚，在印度投资过5家公司，新加坡亦有两家落单，覆盖软件代工、芯片设计等等。令人意想不到的是，已经在投资链上做过LP和投资合伙人两个角色还不够的张绍祺，跑到了最前端去创业。这一年，张绍祺网罗了数名对半导体及光学颇有感觉的伙伴，创立了一家公司——乙太光电，并出任公司CEO。而它的主要产品，就是诺基亚E71的自动对焦镜头。缩短供应链的机会用一句话概括乙太光电出现的意义，即，从技术上及供应链上缩短镜头安装至手机上所需的时间。这是张绍祺还是投资人时发现的机会。2003年，半导体产业中影像感应器(imagesensor)开始起飞，与其相匹配的镜头将存在一个巨大的市场需求。这种镜头需要高精度，耐高温，体积小，一旦产量跟上，将迅速应用于一切消费电子产品，包括手机、投影仪、数码照相机等等。张绍祺回忆，第一家将镜头应用于手机上的厂商——摩托罗拉曾向张绍祺提起手机镜头依靠的两大产业太不匹配：半导体产业太先进，镜头产业太传统。首先是镜头产业技术，工艺落后，供应速度远落后于消费性电子产品的增长速度。消费性电子影像产品开始跑量的时候，一次性需要400-500万个镜头，折算为上千万量级的镜片，而在当时，最大公司的产能才100万。其次，传统工艺制作出来的镜头体积较大，无法匹配类似手机这类较小规模的镜头。最致命的是，整个镜头技术和半导体技术两者是不连贯的，导致整个产业链拖沓而复杂。一般镜头做好之后交给封装厂，封装厂向做影像处理的晶圆厂商购买晶圆，再做切割，然后再将镜头安装上去，整个供应链中多家公司需要互相沟通。对创投来说，这是一个好机会。我们做短整个供应链，理顺双方(镜头和半导体)匹配的流程，这样新的供应链出现了。张绍祺回忆。这种速度，他做了一个形象的对比，在以前的技术下，客户下一个单，一年前就需要开始准备了，而现在，三天就可以出样。看起来似乎顺理成章。不过，正当张绍祺真正开始做的时候，大家觉得宏碁出来的这个人大概是疯了。因为2005年市场的主流是塑胶材质的镜头。玻璃材质镜头的生产速度非常缓慢。而产量有提速空间的玻璃材质镜头，当时也是一颗一颗人工磨出来。在国内历史最悠久的光学元件厂商凤凰光学，当时几万人都在磨玻璃镜片。而张绍祺想实现玻璃镜头的量产，被认为没搞清楚状况，就好比我们要去穿喇叭裤，结果潮流根本不是这样。大家都等着看笑话。艰难的量产2006年，模造玻璃镜头生产力提速在实验室里试验成功，但一上量，产品合格率就大为下降。意法半导体这样的公司，虽然看到乙太光电的技术是他们所要的方向，但这家小公司能不能做出来，能不能上量，还心存疑虑。于是他们选择逐步放量，一开始下的订单只有几百颗，逐步上千、再上万，最后至数百万。乙太光电在上几百颗没问题，但上千的时候合格率就很差。很多诀窍抓不到。差的时候，一个月送样3000颗，到了月底只能送1000颗好的。不少人觉得没了希望，没办法再继续做下去了。曾经在宏碁制造任职的员工在此次僵局中也离开了。这些人的制造技术曾被张绍祺寄予厚望。张绍祺在接受本报采访时，反省当初人才的运用。宏碁虽然做电脑，但关键的零部件是标准的，拿回来组装在一起，并不需要多高的制造技术。但乙太光电生产的镜头本身是一项关键性高技术的产品，在宏碁管理制造的人，未必是能在乙太光电将量做到几百万颗的人才。另外，张绍祺找过在著名光学镜头公司研发方面的专家，但由于这是全新的技术，加之其过去的理念、习惯也未能与乙太光电融合，最后还是没能做起来。唯一能给张绍祺安慰的是，在实验室里这项技术已经成型，关键在于将10颗中成功的那2颗的制造流程加以复制，这需要制造人才。最后，张绍祺通过董事长王宁国帮忙找到一支国际级的制造团队，调整整套技术管理制度，从每天出1万颗镜头的水准上升至15万颗。而突破这个量产技术的瓶颈，就耗去了乙太光电一年的时光。张绍祺形容2006年都在挣扎，其唯一的减压方式就是每日晨跑3000米。直到2006年底这支真正合适的制造团队上马，张绍祺的焦虑才得到缓解，此后产量步步上升。乙太光电以下降30%成本的实力和稳定的产能，获得了第一个客户——意法半导体的信任。意法半导体的客户是诺基亚，此项技术此后又逐步为东芝、索尼、松下所知，它们陆续成为乙太光电的客户。在此过程中，曾有某日本知名光学镜头企业，警告乙太光电的客户这样的小公司不值得信任，很容易倒掉。但事实摧毁了这样的谣言。在2007到2008两年间，意法半导体给了乙太光电重要的第一单。