6大技能做好部门经理大纲第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理3、绩效管理发展的演进5、为什么企业绩效管理推行不成功外部环境内部条件7、考核内容通常分为三类8、企业通常考核类别的权重9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评10、可量化指标的KPI11、KPI绩效考核表12、设计、提取KPI指标的六大方法13、BSC平衡计分卡的指标指标分类方法二：战略目标的分解方法三：从岗位职责中提取方法四：利用客户流程关系图分析方法五：标杆基准法方法六：驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动14、指标属性的五个方面15、案例：司机考评指标表分别以下面三个方面说明：考核类别的权重：考核项目的权重：各部门考核结果的加权：方法1：领导加权方法2：困难系数、努力系数、强度系数17、如何做到考核结果排序的科学与公平18、关于KPI目标设定的三种方式关于绩效面谈的技巧19、考核的类型和周期20、绩效面谈常见的八大问题21、绩效面谈的基本要求22、绩效面谈的准备工作23、绩效面谈的目标苛严误差25、自我中心效应26、优先和近期效应第二讲如何分析与解决问题1、什么是问题2、问题的层级3、区分【现象】与【问题】4、思考的空间领导人的思维比较5、思考问题的盲点6、思维问题7、束缚我们思维的三个方面8、分析解决问题的思维工具9、举例：WHY－WHY分析法10、WHY-WHY分析法案例11、WHY－WHY分析法的使用注意事项12、分析问题的方法工具二：金字塔分析法14、分析问题的方法工具三：鱼骨图分析法15、特性要因图的运用16、分析问题的方法工具四：奖惩因子分析法17、奖惩分析法案例—移动通信18、奖惩因子分析法19、思考题：分析问题的四种方式研讨1）头脑风暴法演进（一）----名义群体法2）头脑风暴法演进（二）----逆向思维法3）头脑风暴法演进（三）---循环思维法21、评估对策的方法22、【人】的问题的四种发生类型23、案例分析《想辞职的邓勇》24、人的问题分析与处理方法25、如何将工作计划和对策落实第三讲授权的6大步骤与控制的5大手段1、授权的意义2、授权的5项原则3、授权的类型4、没授权的原因与对策5、何种工作可授权6、授权的层次7、授权的步骤8、反授权与应对措施1.工作中如何避免部属反授权？2.工作中什么情况下可以越级授权？3.工作中如何养成授权的习惯？10、控制的意义11、思考题12、控制的方法13、5种控制的运用时机研习14、控制的工具15、控制的三个时机分析16、思考题第四讲高效沟通的PAC策略1、沟通过程模式2、沟通的四个基本事项3、上下级之间的贯彻力度4、如何跟领导汇报工作5、沟通策略的分析运用6、P--教导概念的说话特征7、A--思考概念的说话特征8、C--求知概念的说话特征9、案例：10、PAC对话分析11、PAC对话12、思考题：该怎么跟上司说13、PAC心理分析参考答案14、视频里的对话，用PAC分析15、练习与角色扮演16、PAC心理分析第五讲激励好部属的12大技巧1、激励原理1、责任系统（员工要知道他们需要干什么）2、业绩数据系统（好的行为是什么）3、反馈系统（他们干得怎么样）4、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）1.员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？2.给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性？3.个别老员工根本就无法激励？4.金钱最能激励人的工作积极性？5.向下属公开公司的业绩，可以使他们受到激励？6.让下属参与公司的决策，可以激励下属？7.通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下激励？8.竞争可以激励人心？Maslow理论在管理上的运用5、双因素理论6、期望理论7、公平理论8、强化理论归因方式对情感反应的影响10、激励体系11、激励形式——精神激励12、赞美与责备并用法13、六种错误的激励方式目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则正激励与负激励相结合原则按需激励原则民主公正原则第六讲培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧1、培育部属的重要性1、新员工培育入职之后参观公司、车间、岗位，了解员工就业意向分配岗位之前做个工作意向调研，城市来的和农村来的员工就业意向不同新老员工分开住，不要混在一起住给每一个新员工发一本【新员工入职指引】或者【员工手册】每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工衣食住行培训企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为规范培训最好将企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为规范拍成视频，组织员工观看，或者每天都有新员工入职，随到随看，以免等待半个月揍足20人再培训。看完视频之后，员工手册后面附一份试题，给新员工作答组织新员工座谈会，使新员工尽快适应公司文化和环境3