第一节引言(yǐnyán)一、企业层面创新理论(lǐlùn)的现状2、创新的偶然性——创新过程涉及多个方面，具有偶然性宏观层面：经济部门、知识领域、创新类型、历史时期、不同国家微观层面：企业规模、发展战略、已有创新经历3、个人传记式的创新研究结论熊彼特的早期研究：把创新定义为“意志的体现”（actsofwill）而非“才智的行为”（actsofintellect）创新的早期研究：多是关于某某科学家、发明家或管理者个人功绩的专辑和奇闻异事录，很少或几乎没有系统的比较、分析二、功能的专业化和整合：工业R&D实验室1、功能的专业化（1）R&D实验室20世纪的主要创新(chuàngxīn)源泉之一（2）R&D实验室首先出现在德国的化学工业和美国的电气工业出现原因：a.材料工艺、成型技术及新能源方面的根本性创新(chuàngxīn)使规模经济的开发成为可能b.R&D实验室充当着“前沿监视器”，帮助企业从其他企业那里寻找和获取技术二、功能的专业化和整合(zhěnɡhé)：工业R&D实验室1、功能的专业化（3）1995年左右，在OECD国家中企业资助的研发活动几乎都在创新型企业中开展原因：研发活动具有不确定性和企业独有的特性，难以用合同形式外包出去导致：企业竞争优势来源于内部一体化整合(zhěnɡhé)后隐性知识和专业化知识的有效结合以及经验积累。二、功能的专业化和整合：工业(gōngyè)R&D实验室2、功能的整合（1）区分创新成功与否的最重要因素：企业内部产品设计与其他职能之间，尤其是生产与营销之间的协调与反馈程度。（2）企业的内部协作：项目管理——以项目为基础的创新日本汽车制造企业率先使用“重量级”项目经理项目经理获得授权支配项目所涉及的整个企业的资源，同时直接向高级管理层汇报，整个创新过程还包含与顾客、关键供应商的联系有时会与职能部门管理者发生冲突，因其不愿放弃对资源的支配权而反对以项目为主导的管理二、功能的专业化和整合：工业R&D实验室2、功能的整合（2）企业的内部协作：项目管理(guǎnlǐ)——以项目为基础的创新缺点：过多启用“重量级”项目经理可能导致由普通组织结构所能带来的规模经济及成本降低等益处的丧失某个项目开发失败的时候，不只如何处置一个重量级的项目经理及其相关员工，对这个棘手问题的错误处理可能导致“项目的不断膨胀”或不能及时结束一个失败的项目。3、给管理(guǎnlǐ)带来的问题：在项目管理(guǎnlǐ)和职能管理(guǎnlǐ)之间保持平衡，克服以项目为基础进行管理(guǎnlǐ)的固有难点，是高层技术管理(guǎnlǐ)者面临的困难四、产业与大学的联动1、企业和大学的互动方式（1）接近于“线性模式”，大学里的科学家进行基础研究，产生了某个新发现，企业认识到其实用价值，就会联合大学里的科学家一起进行开发。此现象常发生在以科学发展为基础的产业中，如化工、生物工程(shēnɡwùɡōnɡchénɡ)和制药工业。（2）经过大学培养之后的毕业生（潜在雇员）能熟悉最新的研究方法并融入国际科研网络——被许多实业家列为大学所能提供的最有益的东西。比如，即使大学在机械工程上的研究不如其在化学上的研究更具直接的应用价值，大学培养的机械工程师所学习的仿真技术和制模技术对企业进行汽车和航空发动机的设计和开发越来越重要。管理者将知识转化为产品、系统和服务(fúwù)，需要了解四个方面的趋势：技术发展的轨迹和科学理论相关的政府R&D项目系统整合管理不确定性的技术和方法一、保持技术实践（不要太）先于科学(kēxué)理论1、科学(kēxué)理论对技术实践的指导作用仍然不够。部分原因：实物制品和支撑其的知识基础的复杂性在上升2、连续性创新：技术通过科学(kēxué)家和工程师的反复实践得到有力验证的知识，再通过各种各样的设计、设备和制品等实践反过来创造知识一、保持技术实践（不要(bùyào)太）先于科学理论3、连续性创新要求技术搜寻方法的不断改进，但技术的复杂程度不能太先于科学理论，因为缺少理论和构造检验原型的简易方法，会使得搜寻和选择成本成为一道很高的障碍。4、技术搜寻应依赖三类要素（Mahdi2002）：（1）技术难题能够被分解为简单的子任务（2）对因果关联性理解的水平（3）可能的解决方案的成本二、政府资助的项目1、政府资助的技术活动有时(yǒushí)可能促进创造或利用创新机会。eg.美国早期ICT企业受美国相关军事项目支持2、寻找和游说获得政府资助存在机会成本，但当纯粹的民用市场还不成熟、不足以让人们甘冒风险时，政府的资助能加速对关键性技术的学习。三、多技术公司、模块化和系统继承知识生产的专业化拓宽了设计(shèjì)每种产品的相关知识领域的