好雇主如何有好绩效怎样才算是一个好雇主？企业只要对员工关怀体贴，给员工很好的薪酬福利就可以成为一个好雇主吗？好雇主和绩效之间有什么联系？这是管理界一直在思考的问题。著名人力资源顾问公司翰威特的调研结果很有意思：“最佳雇主”和其他公司相比，有更加出色的经营业绩。同时他们的另一个发现也非常耐人寻味：单纯地对员工“好”是远远不够的，这并不能保证企业获得好的业绩。将企业如何对待员工和经营业绩之间的关系说得最透彻的莫过于联邦快递的P-S-P理念了：如果企业关心员工（People），员工就能为客户提供很好的服务（Service），最终企业就能获得充足的利润（Profit）。但良性循环的形成并非那么简单-联邦快递富有传奇意味的经理人吉姆·巴克斯代尔（JimBarksdale）一次对地区经理讲述这个理念时，一名经理举起手说：难以同时实现三个目标，如何对这三个目标进行排位？以便让大家知道哪个是最重要的。吉姆的回答是：“三个都同样重要，如果我只需其中一个，任何人都可以干这份活。但是我三个都想要，所以我需要你。”不知道马赫（Eric-YvesMahe）是否知道这个故事，但是14个月前，当他离开SUN系统公司就任HYPERLINK"http://www.ceconline.com/SCHART/CA.HTM"CA公司北亚区副总裁时，他面临的挑战与联邦快递的经理们遇到的很相似，而且非常严峻。创立于1976年、总部位于美国纽约州的CA是全球最大的IT管理软件公司之一，在对待员工方面一向有着很好的名声，曾经多次被评选为“IT行业最佳就职公司”以及“最受工作母亲青睐的公司”。小到为员工提供免费早餐，大到各种各样的福利，包括为员工及其家庭成员提供免费的健康医疗保险和牙齿护理、惠及员工及其家属的医疗津贴制度、为员工继续深造提供的经济支持和学费报销制度等都体现着CA的"关怀"。在很长一段时间中，CA对员工的“关怀”确实带来了良好的业绩，然而随着时势的变迁，两者之前的联系似乎中断了。在马赫上任之前的几年，CA在全球遭受着业绩下滑的痛楚。马赫上任之后很快发现：有些员工并没有把工作“当作一件严肃的事情”，他很惊讶：为什么公司对这些人这么宽容？让他们这么多年还能留在这里？另一个数字也让他感到触目惊心：人才流失率50%。以“关怀员工”闻名的公司却留不住人。现在，马赫可以轻舒一口气了，三个季度以来，CA中国公司的业绩连续增长，并且员工的流失率已经降到6%。他是如何做的呢？重塑工作环境和氛围你刚到CA以后，采用哪些措施让员工关注自己的绩效？首先要营造一个很好的工作环境和氛围，在这样的前提下，你才能要求员工努力工作。同时要对员工做出的成绩加以回报，这样才能把绩效搞上去。要形成这样一种良性循环需要整个管理层有很好的管理能力。我来公司以后开的第一次会议，就是和管理层强调员工的重要性。我说，即使战略定得再好，要想成功，一定要有得力的人才能执行下去。从重视“人”的思路出发，那么首先就要营造一个很好的工作环境和氛围，我认为要从沟通做起-公司里缺乏沟通，既没有正式的沟通机制，也没有非正式的沟通机制。你做了哪些事情和员工沟通呢？首先是和管理团队每两周定期开一次会，在会上我们不仅会讨论具体的业务问题，也会谈一下其他的问题，比如"在这里做得开不开心啊？"之类的。另外我还会不定期地邀请一些员工一起吃饭，和他们聊天，同时也让他们了解公司发生的事情。每天在上班时间以外我大概还会花一个多小时和员工在一起，我会参加他们的活动，比如打羽毛球甚至卡拉OK什么的。一直到现在我们也经常进行这种形式的沟通。比如两周以前我和中国区的一些经理一起吃午饭，席间他们谈了很多，既有业务上的一些新想法，还包括他们有疑虑的一些问题，大家谈得很尽兴。通过这些，我可以摸到公司的“脉”。其次，说到摸公司的“脉”，我们还有一个很重要的活动-每个季度向员工发放一个调查表，员工回答的时候都是不记名的。通过这样的调查我们了解员工对目前的情况是否满意，包括对薪酬是否满意、对职业发展是否满意以及对管理层的一些做法有何看法等。另外我们还设立了一个意见箱，员工有什么意见都可以放进去。很多员工通过这种途径发表意见，大到在这里工作是否开心，小到洗手间装修之类的问题。我们每次看到他们的意见都会给予反馈。第三，我们要把公司正在做什么，正在往哪个方向走这些信息清楚明白地告诉员工。比如我们把媒体对我们的报道都贴在一个地方，让大家看看外界是怎样看我们的。市场部也把他们做的活动，已经做的和将要做的，贴在另外的地方，让大家了解各个部门都做了哪些工作。CA每年年初都有一个启动会（Kick-off），以前只有销售人员参加这样的活动，我来了之后改变了这种形式-不单是销售人员，所有的人都参加这个活动，所以CA北亚区第一次内地、香港、