集团(jítuán)财务管理体制管理与组织一、集团财务(cáiwù)体制与模式分析母公司京泰实业（集团）有限公司上海牛奶集团公司（二）集团公司的财务特征产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化(fēnhuà)；关联交易经常化；财务数据杠杆化母公司中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中(qízhōng)中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍在跨国公司在华重组过程中，通过(tōngguò)增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。《21世纪经济报道》2003年7月14日跨国公司在华的独资趋势：１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。２。中日合资“北京长城松下精工(jīnɡɡōnɡ)空调设备公司”原由松下电器、松下精工(jīnɡɡōnɡ)、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。自有资本(zīběn)5000万母公司负债5000万设立子公司的四大(sìdà)动机：（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作(三）集权(jíquán)与分权体制的界定财务集权(jíquán)分权的认识（四）集团体制效应：集权与分权的模式(móshì)的决策难点案例(ànlì)介绍（1）高度集权型鄂尔多斯集团财务体制(tǐzhì)“四统一分”一分：就是分别核算。各成员企业(qǐyè)独立核算，自负盈亏。（2）小分权(fēnquán)型春兰集团春兰集团公司（母公司）（决策中心(zhōngxīn)与投资中心(zhōngxīn)）①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；⑥税后利润中属于(shǔyú)集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型×××集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：重大投资决策和重要人事(rénshì)任命三九集团(jítuán)：集团(jítuán)”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。（4）一国两（多）制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品(chǎnpǐn)到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品(chǎnpǐn)，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品(chǎnpǐn)或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(（中国证券报2004-10-13)（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式(móshì)缘由：GE公司：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购买(gòumǎi)了