企业如何获取核心竞争力核心竞争力的外部获取：来自市场的战略创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场和开发市场是企业发展战略中的最重要的概念。构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，即，企业在市场中创造佳绩的能力；从很多先锋企业成长过程的实例来看，核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/顾客价值导向的战略。戴尔的核心竞争能力事实上是有效而持续的实现了市场/顾客所需的价值。首先，戴尔持续并加强对主要顾客的关注：戴尔通过国际互联网和电话直销方式使顾客购物便捷；同时戴尔始终有方式可以听取主要顾客的意见和要求，迅速积极的回应并满足他们的需要。戴尔每年要单独抽出两日来招待主要顾客公司的高级主管。其次，戴尔总可以及时按未来趋势来调整产品：与康柏48天的库存相比，戴尔只保持两周的库存（其行业的标准是60天），存货一年周转30次以上。基于以上数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别达到21%和106%。戴尔通过其直销方式确保以较低的存货反应于顾客变化的需求。在产品淘汰快和价格竞争激烈的行业背景下，戴尔在保持利润的情况下持续关注顾客随时变化的价值，这一点成为其销售额每年以40%的增长率递增的差异竞争优势。市场优胜劣汰，那些不能为顾客提供利益和可感觉的到价值的公司都将被淘汰；而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是他们始终保持其差异优势，以为顾客提供所需价值作为其竞争战略。核心技术是企业在实现市场及顾客价值的过程中选择的一种方式。通过某个时间段里市场持续有需求的技术达到对产品/服务满足顾客所需的价值。企业可以选择自主开发核心技术也可以选择兼并和联盟；而这个决定受到来自企业内部和企业所处行业的因素影响。在纷繁复杂的有关分析中国各先锋企业核心竞争力的材料中，我们看到绝大多数材料从负面表现了各类管理学者对中国企业核心技术的担心。而我们认为在将顾客所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术，从而生产出的核心产品/服务，它是企业核心竞争力的物化表现。它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。比如，VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。事实上，核心产品是核心竞争力的物质体现和市场体现，而发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的虚拟市场份额，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心竞争力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是飞利浦的核心主板这一核心产品，从飞利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，其核心产品市场份额丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势，而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励。对于企业的核心竞争力和核心产品，企业要考虑三个方面的问题：是否存在着顾客可感知价值？核心竞争力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。比如，本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动程度。是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿？企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。是否可以实现范围经济？核心竞争力作为一种通用的技术专长，应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的竞争优势，产生获利的亮点。在这方面的典型例子是：佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅；因此，要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品，是否可以提供潜在进入市场的多种方法。核心竞争力的内部获取：独特的内部管理从企业核心竞争力的两大来源来看，取自市场的战略可以令企业有效的具备核心竞争力的特征之一，即对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献。而由于核心竞争能力具备反映企业综合能力的特征，它是企业特有的经营化了的知识体系；核心竞争力的内部获取来源可以令企业具备核心竞争力的另两个特征，即具备进入多样化市场的可能和竞争对手难