分析tcl并购阿尔卡特案例分析(五篇)无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。相信许多人会觉得范文很难写？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧分析tcl并购阿尔卡特案例分析篇一一、tci_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。2004年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的分析报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司t&a开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。tcl面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。并购之前，tcl在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。2．并购后的人才大量流失。合资公司t&a的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了tcl，包括tcl负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原tcl通讯的骨于大量流失外，到2004年底，t&a高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。3．并购后的合脊企业解体。由于t&a难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的tcl通讯发布公告，正式宣布tcl将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出t&a的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于tcl来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着tcl想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。二、tcl在合资企业文化整合中存在的问题在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。tcl在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。1．企业发展目标上整合难。tcl选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是tcl手机最需要的平台。tcl的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与tcl成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。2．企业经营决策上整合难。tcl的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，tcl从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照tcl的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。3．企业管理制度上整合难。阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而tcl的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动