牛根生“北大”谈经营牛根生与众学子共同探讨了乳品行业的动态及蒙牛飞速成长的传奇经营历程。学子：仅四岁的蒙牛，便由全国乳业排名1114位发展成第四位。蒙牛的传奇成长，是否得益于起步时得到过特殊的扶持？牛根生：很多人说，蒙牛的发展是一个奇迹，我们今天的故事就从蒙牛不是奇迹讲起。蒙牛的起步可以说是非常的艰难，唐僧取经经历了九九八十一难，我们“取经”也是九死一生。从第一步办营业执照就坎坷不断，营业执照变了三回，从中外合资到股份制企业到责任有限公司。第一间办公室是呼和浩特市的一处民宅，总面积加起来不足60平方米。这间办公室有6张桌子，单人床和沙发、茶几都是从我家搬来的。建厂时，我们选在和林格尔县。和林格尔县是国家级贫困县。置之死地而后生，无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。逼出了什么？逼出了一个“成长冠军”；逼出了一个“世界冠军”。《中国经理人杂志》和《华人商社》对全国非上市、非国有企业进行了评比，1999～2001年蒙牛公司以1947．31％的成长速度成为中国企业成长的冠军；第二个冠军是包装冠军，蒙牛利乐枕使用量全球第一。学子：蒙牛是如何整合社会资源的？牛根生：社会资源包括土地、房屋、设备，把国际资源整合进来，这是民营企业发展最高的一招。2002年10月，蒙牛和鼎晖、英联、摩根士丹利合作，一次性注入资金2．16亿美元。与境外公司合作，使得蒙牛从贫困区的农业产业化龙头企业走向了国际化。蒙牛每天有2千吨产品运送出去，但我们没有一台车是自己买的，全部“打的”。关于奶站问题，蒙牛有700个奶站，资金投入全是建站者自己的，农民交奶的时候变成交牛。学子：世界竞争无非三种竞争，体力竞争、财力竞争、智力竞争，不同的历史条件，三种力量的地位也不同。在野蛮社会体力统治财力、智力；资本社会财力统治智力、体力；信息社会智力整合体力和财力。蒙牛是如何整合三力的？牛根生：我们至少把学习力转化为生产力，把离散力整合成聚合力，把创新力提炼为竞争力。学子：你提到的三个“力”，你比较一下蒙牛跟其他乳制品企业，如果跟他们比较财力、体力、智力，蒙牛处在什么位置上？牛根生：1999年蒙牛出生的时候，我们的业绩4千万元是“老大哥”伊利的12亿元的三十分之一；现在总资产11．2亿元，总销售额21亿元，全国的分公司加起来26个。如果没有智力在后面起着最重要的作用，体力肯定做不到这一点，是三个力共同作用的结果。蒙牛支配的财力很多，但拥有的财力不是第一。我们的观念是“重在支配，不在拥有”。这三年时间，蒙牛公司所花掉的钱有20多亿元。我们存钱没水平，花钱是有水平的。学子：最近在做民营企业家驱动因素的研究，我想研究中国的民营企业家创业动机？请问牛总是如何考虑这个问题的？牛根生：对于我来说，为什么做民营企业？因为党号召我们多种成分共存、多种体制共行。如果从我个人的角度来说，可以说我在原来的企业完全可以衣食无忧，为什么还要做企业？因为背后有那么多眼巴巴盼望着我带他们致富的农民。学子：曾有人对民营企业创业做过一个调查，民营企业家在创业的时候很少有完整的商业计划书或者创业计划书。我们看到蒙牛的创业好像不是这样的，能够在三年时间内发展如此迅速，从人才队伍建设、资本运作、市场运作、生产运作，非常有步骤有计划。是不是创业时，就已制定了周密的发展计划？还是边走边摸？蒙牛的成功得益于哪些因素？牛根生：是事先策划好了的，在起步的时候VI策划已经完成，既有本子又有图案。蒙牛成功得益于五个方面。第一，我们所处的时期是一个伟大的时期。我们赶上了发展经济的好时期，发展成为第一要务，是党的好政策、好机遇成就了我们的事业。第二，体制。作为年轻的蒙牛、四岁的蒙牛，其他方面有老道的地方，但是从体制上我们是年轻的。股权结构，我个人是最大的个人股为5．88％，产权十分清晰。政企分开的程度，包括科学管理的程度，非常符合现代企业制度。第三，没有伊利就没有蒙牛的今天，没有伊利的栽培就没有我牛根生的今天。过去当伊利人非常自豪，作为今天蒙牛人我也非常高兴。如果没有这个大的团队、大的氛围熏陶和培养栽培，可能没有我的今天。第四，文化氛围。企业文化无处不在，企业文化的氛围导致了我们吸收了全球的文化，使蒙牛在经营上至少在起步的时候，从开始建厂的时候，从开始规划企业的时候，就植入了文化基因。学子：蒙牛与鼎晖、摩根士丹利、英联三大财团巨头合作是否为今后上市做准备？现在的蒙牛很适合上市的话，为什么不上市？如果不适合的话，您觉得公司内部还有哪些经营管理问题需要解决？或者一个企业的生命周期是有的，现在企业内部存在哪些潜伏危机？牛根生：关于与境外投资商合作，我们不想把国外品牌和产品引进来，而是想把外汇拿到国内发展乳品行业。作为境外上市是我们非常重要的准备，在新加坡、在香港、在华尔街知道蒙牛的鲜见，但英联、鼎晖、