经销商评估经销商评估维度图图中纵坐标代表经销商对公司发展的重要程度。横坐标代表经销商自身能力发挥的程度。圆圈的面积就代表经销商表现出来的“个性”与公司的一致程度，即经销商是否专注于企业的产品。图中纵坐标的大客户、重点客户和散户是根据二八理论得出的。大客户的销量一般占50%～80%，大客户不会很多；散户是指只掌握了部分资源、销量有限、培育不大的一些客户；重要客户是指目前还没有大客户的规模，但是在将来可能会被培养成大客户的一些客户。对公司来说，该经销商是大客户还是小客户，对公司发展有怎样的支撑，这可以通过KPI的标准进行划分。1.经销商对公司发展重要程度的KPI主要包括经销商现有销量在公司总销量中的比例、经销商单次的进货量、年进货次数、覆盖的区域等。2.经销商潜力发挥的KPI包括经销商现有销量在目标细分市场中总的销量比例、各类终端的覆盖程度、实际销量占终端潜在销量的比例等。3.经销商与企业一致程度的KPI主要包括经销商发展新的市场是否与公司产品的目标市场一致、经销商对产品未来的预期、经销商对产品的销售策略、年进货次数是否形成循环销售等。通过以上这些KPI指标就可以对经销商进行系统的梳理和评估，把经销商分别放到矩阵中的六个象限。经销商培育策略大客户培育策略对于占公司销量较大比例的大客户，企业要与他们建立长期合作关系，以“合作伙伴”的理念为培育的核心。让大客户不断地为公司创造价值，不断地进行投入。只有形成合作伙伴的关系，才能稳定公司长期的利益。对于经销商潜力已经发挥的这些大客户，无论他与公司的一致性如何，都应以增加信心和稳定销售为目的。这时候企业可以采取个人尊重的激励，包括节假日关怀、经销商的归属感，乃至对一致性比较好的经销商采取市场战略合作方案等。例如企业帮助经销商建立品牌，共同把市场做得更大，帮助经销商共同成长。对于潜力发挥不足的经销商，虽然他已经是公司的大客户了，但是潜力还没有充分发挥，这类客户是公司最需要关注和培育的客户。无论该经销商与公司的一致性如何，都应以增加投入、增加信心、增加归属感为目的，使之成为企业忠实的客户。因为这样的大客户具有发展前景，企业还可以采取市场合作方案，给予这些大客户一些临床方面、学术方面的支持，使其潜力得到更大的发挥，增强经销商的信心。企业还可以采取战略的合作方案，提升经销商的知名度，加深与其的合作程度。重点客户培育策略对于重点客户，企业要以合作发展作为培育策略的核心。对于本身潜力还有挖掘空间的这类客户，企业要以鼓励其加大投入为目的，显然他目前处于重要地位，有能力发展得更好。如果与公司一致性比较好，公司还可以给予这类客户一些拓展型的返利，刺激经销商多投入一些资源。企业还可以对重点终端销量进行激励，或者采取一些市场合作方案，在区域市场进行合作，从而尽快增加产品的销量。如果受竞争产品或其他因素影响，经销商的心态不稳定，企业就要以增加信心、稳定心态为主要的培育方式。企业可以进一步展示自身正规化发展的决心和归属感，例如企业的更高层次人员拜访经销商，通过慎重的交流可以达到稳定心态的目的；或者采用销量返利的方法激励心态不稳的经销商，让他在已有的资源基础上尽量提高销量。有些重点客户，其潜力已经基本发挥了，但销量不是很大。这类客户多半是具有比较固定的销量、类似散户的小公司，只不过他们做得比散户更好一些。这些客户无论与公司的一致性如何，都应该以稳定销售为目的。企业应采取比较现实的策略，如保持价格的稳定，不降低价格，避免窜货等。同时加强这些客户归属感的教育，满足他们一定的尊重需求，使其将公司视为长期合作的对象。虽然销量不是很高，但是稳定这类客户，企业就可以保证稳定的销量。另外，企业还可以采取重点终端销量的提升策略刺激经销商，如某经销商掌握几家医院，如果他能把这几家医院做得更好，就可以得到一些返利，以此激发经销商剩下不多的潜力，促使他投入更多的资源，提升重点终端的销量。对于一致性得不到改善的经销商，企业要提前做好市场的风险防范，如把价格控制好，监控经销商的渠道，同时加强在这个区域经销商的招募工作。如果一直得不到改善，将来可能要考虑替换经销商的问题。散户培育策略对于散户应以“合作控制”作为培育策略的核心。散户的销量不是很高，并不能为公司带来很多的利润，但是他有可能会危害公司的整个市场。因此对于散户要以控制作为策略，在控制的基础上进行合作。对于一致性比较好的散户，如果潜力挖掘空间有限，就要以稳定销售为目的。增加对散户的培训，设置功能性开发返利，帮助散户提高自身开拓市场的能力。企业还可以合理划分代理区域，并把散户划归为二级经销商，通过与一级经销商的优势互补，共同覆盖某一区域市场。有时候企业经过对经销商的评估，会发现某一区域需要重新划分，重新划分之后，对于新增的空白区域企业要按