用项目管理的方式实施SCM作者：风浪vagawind@hotmail.com引子SCM是软件配置管理（SoftwareConfigurationManagement）的简称，通常意义的配置管理系统是指包括流程、规则并提供标识、控制、状态统计、审核、过程管理等功能的系统。这个系统就像是一个软件产品生产流水线，把各种角色的软件产品开发者组织到这条流水线的不同岗位，按照操作规范各就各位，每个角色根据产品设计书完成自己的任务，即做完自己负责的软件构件或者子系统后，提交给软件系统集成员进行组装，最终形成一个软件产品。要实施SCM，那首先得有SCM流程、规则来约束，那么怎样来开发SCM流程本身，制定SCM规则呢？SCM软件配置管理的目标就是要标识变化、控制变化、确保变化、报告变化。而对于SCM本身呢？是否也要实行自身的控制？是否也要进行管理？在实施SCM的过程中，最可怕是走一步看一步，没有计划，没有目标，没有管理。那么把“实施SCM”看作是一个新的项目，就容易理解得多了。项目启动作为一个项目启动必须要有充分的理由。这个理由就是配置管理的重要性，配置管理的目的，这个在前面已经介绍过。项目启动过程还包括分析项目干系人、可行性研究。项目干系人在引言里面已经分析过了。这里需要强调一点，就是根据各个公司的具体情况干系人可能还有更多，也可能在实施的过程中出现新的角色，即新的干系人。可行性研究可从三个方面来考虑：操作可行性、技术可行性和经济可行性。操作可行性考虑用户（软件开发人员）是否容易接受这种管理方式和工具的使用，因为大家都是软件从业人员，相信还是很容易接受这种新的方式和工具的。主要是通过增加培训和与干系人的沟通使得实施更加容易。技术可行性，要求提供一个可以解决问题的方案。比如制订配置管理流程，任何人看了这流程就要能够理解，并且可操作，能够遵守执行的。这一点比较容易忽视，以为依据CMM、RUP上的东西写一写，搬过来就OK了，执行的时候才发觉，其实这样做的用处并不大。经济的可行性就是要度量这个解决方案给公司提高软件开发效率、提高软件开发质量带来的好处，与花费的价值相比是否可取，就是是否可以从此解决方案中获得最大的回报（老板的最终目的）。比如在工具选择方面，RationalClearCase是目前市场上功能最强的配置管理工具，但其价格昂贵，公司决策人物是否支持？这么大的投资能获得多大的回报？都是需要谨慎考虑的问题。作为项目来实施软件配置管理对配置经理最直接的好处就是能否获得授权，以及获得可调配的有限资源，有可能会调整公司的现有组织结构来满足。关于公司组织构架的建议可以参看IDEAL:AUser'sGuideforSoftwareProcessImprovement（http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/96.reports/96.hb.001.html）。在很多公司实施配置管理的时候，根本不会把它当作是一个项目来做，更惨的是，老板迫切想要你做这件事，却又不授权给你，手头根本就没有什么资源可言，就会弄得个很尴尬的局面。项目计划SCM项目被批准启动后，就要进行项目计划了。无论是软件工程化要求，还是项目管理，或者CMM，ISO标准，都要求我们在做任何事情前，有详细的计划，而且要严格按照计划执行，保证执行的结果与计划的要求一致。实施SCM不可能一次计划、执行就可以建立起完整的配置管理系统，要经过不断的经验总结，改进现有的配置管理系统，才可以达到较为成熟的软件配置管理系统。对于SCM过程也是个循序渐渐的改进过程，不可急于求成，口出狂言。计划中至少包括以下几个内容：1、计划要达到的目标。这时候的目标不一定是非常完美的最终系统；2、计划分阶段的进行，也就是划分milestone；列出在每个阶段所要达到的质量目标，取得什么样的成绩。比如初步的计划可以包括这两阶段：第一阶段：分析现有的系统，决定是否有必要实施SCM，取得决策层的支持，尽量按照现有的工作方式制定基本的配置管理流程，选择工具，推行计划（包括schedule、培训、上线使用）。可列出这几点要达到的目标，在阶段结束时，用来检验执行情况，可为下一阶段的执行提供改进的基础。第二阶段：在第一阶段已经扫除了基本障碍，这一阶段主要是在原有的基础上汲取经验提高系统的管理能力。一是检验配置管理流程与开发流程间的适应性，找出可能影响开发效率的地方，加以改进；二是检查开发人员是否适应目前的配置管理方式，缺少培训，导致开发人员无法理解？还是配置管理方式有问题？三是配置管理流程与配置管理工具的适应性，SCM工具是否满足了SCM流程？注意工具是依