“声望品牌”，可以燎原王海忠，中山大学品牌营销教授、博士生导师若以1984年代表中国现代品牌元年，第一批初创品牌已经快30岁了。老化和低劣的刻板印象需要被涤荡。涤荡意味着品牌升级。但并不是放弃已有品牌，也无需全盘升级，而应开发新的、更高端的“声望品牌”（Prestigebrand），它必将发展成为“燎原烈火”。品牌升级已经成为许多中国企业领导的心结，这种心理自然而又合理——如果以1984年代表中国的现代品牌元年，那么初创品牌已经快30年了。面对新的市场环境，消费者购买力上升，需要品质更高、形象更时尚的产品。若继续用单一品牌打天下名酒难以做大做强。新推出的品牌要避免和现有品牌重复，并乘机推动品牌升级，应为明智之举。更何况要想以自有品牌在国际市场有所斩获，中国企业也必须为品牌注入品质、时尚、潮流等新形象。否则很难摆脱“低劣”这一传统的刻板印象。典型的例子如七匹狼，这些年努力“向上”的动机就是要摆脱自身的“土狼”形象。希望成为“贵族狼”。然而如何迈过这道坎，打赢这一硬仗？既要认识到位，还要措施得当。以声望品牌带动升级面对品牌升级这一硬仗，少数国内企业领导者产生了类似于革命战争年代对红军前途无法正确估计的悲观思想。其实，毛泽东的《星星之火，可以燎原》提供了正确的指导思想，也蕴含了应该坚持的战略战术。品牌升级或转型是一个长期的战略任务，但中国企业历经多年，已经建立起了很多的有资的品牌。因而品牌升级不是要放弃已有的品牌资产，也不是整个企业完全重新定位，而是通过开发更高端的品牌形象，带动整个公司形象的提升，我们把行使提升品牌任务的品牌称为“声望品牌”（Prestigebrand），它就是可以燎原的星星之火。消费者心理受到“光环效应”影响。当公司的某一品牌在品质或形象上表现优异时，会影响人们对该公司其他产品以及公司整体品质与形象的推断。声望品牌就是带动公司升级的火种，但由于这“星星之火”是最新的，如果想在短期内获得销售利润而舍不得投资培育，那也不会成功。因此，品牌升级需要心理准备，而不是心血来潮。雷克萨斯就是推动丰田公司乃至“日本制造”形象蜕变的“星星之火”。虽然日本汽车的销量在1970年不断挑战欧美汽车，但仍然被认为是廉价低档车。1983年8月，丰田汽车会长丰田英二召集日本汽车业界的代表开会，提出了“创造出足以傲视当今车坛的顶级轿车”的想法。但丰田旗下的众多品牌如花冠、皇冠、佳美等在消费者心理已形成根深蒂固的“抵挡、省油、廉价”形象。为占领高档车市场，丰田推出全新品牌雷克萨斯，车身上故意隐去丰田的名称和标志，还聘请美国一家品牌命名公司做顾问。“雷克萨斯”（Lexus）的英文发音有“豪华”、“奢侈”之意，能让人产生相应的联想。雷克萨斯不辱使命，不仅给丰田公司带来成功，也照亮了整个日本汽车业。在上海家化，佰草集则充当了这种“星星之火”，定位高端，突出自然的中草药平衡护理等中国传统美容理念，成功进入世界高端化妆品零售店“丝芙兰”，发展成为了国际品牌。“创”与“借”获取声望品牌如何获取声望品牌？丰田和上海的家化例子中，声望品牌都是自创的。此外，“借”与“买”也不失为良策，鉴于中国企业咋国际上缺少优秀品质和高端形象，买与借尤显重要。华为就通过这种战略加速了品牌升级。2003年11月，华为积极与美国3Com成立合资公司，通过3年的合同期，华为快速提升了自己在数据通信领域的产品开发、生产能力，并通过3Com公司进入全球近5万家渠道网点，培养了自己原本缺乏的全球营销渠道开发与管理能力。同样2005年，华为对竞购英国最大、最古老的电讯设备公司马可尼表现出高度兴趣，虽然最终因西方国家以“国家安全因素”为由未能成功，但华为非常看重马可尼拥有的品牌声誉、专利技术、研发力量等，任正非甚至认为并购马可尼“对华为的国际化只有好处没有坏处”。然而很多中国企业并不知道如何从欧美老字号“借”来声誉，又如何将其留住并内在化。不少新兴国家的跨国公司为我们提供了正面经验。土耳其优客集团并购世界知名的高端巧克力品牌荷兰歌帝梵之后，并不遵循欧美企业并购中的胁迫式“接管”风格，而是创造双方分享知识与最佳实践的良好氛围，让被收购的荷兰公司成为母公司在欧洲的最好发言人，并以自身的创新精神把这个高端欧洲品牌销售到世界其他地方，为老字号注入新鲜血液。同样，印度最大的箱包企业VIPindustries并购英国高端箱包品牌Carlton之后，也并不将对方整合到自身组织的架构之中，而让它在英国保持自身的组织结构，从而保留这一品牌的高端形象。相比之下TCL并购欧洲彩电品牌汤姆逊就事与愿违，反倒把自己拖入财务泥潭。TCL也怀着拥有欧洲老字号品牌的动机，但忘记了应该如何取舍。并购伊始，TCL就急于对汤姆逊进行重组，由此诞生了TTE。TCL急于要使双方的彩电业务尽快产生协同效应，因而