主讲：林文芳老师GNP(国民生产毛额)增加取决于资源及技术1.资本:K劳动力:LGNP:Y产出=f(投入)Y=f(K,L)2.加入技术:A时,生产函数会变为Y=A*f(K,L)A=Y/f(K,L)A=产出/投入=平均生产力(技术与效率)3.农、工生产力服务业(体验经济)网络(广度/深度/空间)知识经济(知识+全球化+网络革命+创业投资+创业板)4.人力资源管理成为提高效率的指标2、人资管理的重要性演变3、人资管理的价值1、组织的新面貌2、竞争模式的典范转移3、工作价值观的改变4、组织对『人』观念的改变5.『人事管理』到『人力资源管理』6、『人事』到『人力资源』7、『人事管理』到『人力资源管理』的不同1.『人』是组织赖以生存的竞争利器2.成功组织的DNA—以『人』为核心3.组织特质的转变1.现今人力资源主管的挑战2.人力资源管理的核心角色3.人力资源管理的功能与内涵4.人力资源管理主管角色的转变5.人力资源管理的精髓&战略思考1、企业建构范围2、人力资源管理体系3、以工作为基础之人力资源系统2.人力资源规划的意涵&目的3、人力资源规划的程序4.人力规划的工具14.人力规划的工具2工作分析&说明书&规范体系中型企业组织架构范例职位说明书JobDescription-A职位说明书JobDescription-B职位说明(例)实际工作的设计来源職務分析案例說明1—品技部职务与工作说明书部门:生产部单位:厂务课＊工作分析（JobAnalysis）8-2工作规范＊工作分析（JobAnalysis）104.人力需求预估1年度别职位需求与供给预估1.任内程序2、人力需求3、招募金字塔-13、招募金字塔-24.前置准各工作14.前置准各工作2确定招聘的职位及人数工作岗位的工作分析及任用条件设定确定招聘方法（内召或外聘及招聘渠道）信息发布应聘资格审查初审（剔除不合用人条件或虚假证件）复审（符合上述条件者，由人事部门协同用人部门主管进一步筛选产生目标人选）6.通知考试（依工作岗位不同，一般分为笔试、专业考试、面试等）7.评价——a.笔试中的心智能力及人格特质、性向测试可作为生涯规划参考b.专业笔试及专业考试是专业人员必须具备的能力，未达企业标准，在此程序即予淘汰c.面试作为聘用的最后关卡，主持面试者于面试结束后对应聘人应作出评价8.录用通知9.办理报到（新员工在报到时应让其有“回家”的感觉）A.面试的权责（面试工作可依需求职位，来充分授权制定面试权责）面试问题(参考)面试评估技巧面试过程中如何观察应试者面试评价表(比较遴选工具与员工的绩效表现)7.选才原则17.选才原则27.选才原则38.人才组合原则18.人才组合原则28.人才组合原则38.人才组合原则39.核心能力的意涵19.核心能力的意涵29.核心职能的选项19.核心职能的选项210.核心职能的发展体系11.核心能力建构的优点1、训练&发展2、人才培育之程序&目的3.策略性训练规划&流程4.训练的种类5、训练体系案例介绍15、训练体系案例介绍26.人力资源培育之技术与目的的结合7.培训方法(例)(3)除上述步骤1~步骤4外，需掌握“我做给你看，你跟着我学”再要求“你重复做给我看”。(4)派一资深人员督导其是否确实按照要领作，并随时指正。(5)经过一段时间后以笔试/实作方式给予考试，若通过若予转正式员工并授予该工作之“合格证”(6)发展训练（DevelopmentTraining）学员对训练满意的反应9.成功训练的基础10.主管支持教育训练的具体作法二.哪个情境下员工学的最多12.人才训练架构图13、企业的训练体系-A.企业大学B.IBM台湾知识大学(例)C.SAMSUNG的人力资源发展体系(例)D.SAMSUNG的人才培养体系(例)E.GE的领导才能发展中心(例)F.台湾远东人才培训系统(例)1、薪资与奖金架构2、影响薪资因素与薪资政策3、薪资效益与范围4、绩效评估&薪资制度结构5.绩效评估用途6.企业推行绩效评估的目的-台湾地区7.忠诚度&能力的选择8.西方文化的工作满足感1—可操控变数8.西方文化的工作满足感2—来自基因的影响9.离开公司你什么都不是--赵强10.组织变革的作法110.组织变革的作法2学习改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运A&Q