以全面预算管理为轴心，整合企业集团管理提纲一、全面预算管理是一种全新的管理机制三、全面预算管理几个操作层面上的问题问题的提出：企业集团管理的“主线”？1、集团定位与子公司治理：总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”?扁平式结构？一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系）××集团公司机构图总部（母公司）投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日治理结构下的“游戏规则”：2、与企业发展战略相配合的战略保障体系×产业战略战略管理：英国GKN集团的预算控制3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）全面预算管理宝钢年度预算框架4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系管理理念：每月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排盈利模式战略体系控制标竿考核标准预算成功的关键因素为什么（CEO)要推行全面预算管理：1、量化你的“宏伟理想”,(执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单”是一个好的管理工具理性分析对预算管理的种种抱怨：①费时费力。②“手段”与“目标”之间经常本末倒置；③讨价还价，老实人吃亏；④缺乏灵活性；⑤执行阻力很大；⑥建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%二、全面预算管理几个操作层面上的问题（一）理念的铺垫与量化的战略：清洗脑子理念问题：预算重在过程（有预算制度）还是结果（编制的准确性）？“数量化和价值化”公司的远景与战略说话有谱？！没有绝对准确的预算方案稳定压倒一切！养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。我的财务感受（财商）：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。（预算内涵）战略预算＝战略愿景＋FCF＋资本结构＋资本成本CFO对CEO的任务:测算保本点（最低现金流入）战略需要回答的问题公司战略目标9899200102汤的16字财务观：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理母公司股东大会华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核