全面预算管理主讲：杨立国国际注册管理咨询师中国注册会计师目目录录Ⅰ、认识全面预算管理Ⅰ、认识全面预算管理ⅡⅡ、如何确定预算目标、如何确定预算目标ⅢⅢ、如何编制预算、如何编制预算ⅣⅣ、如何进行预算控制、如何进行预算控制ⅤⅤ、成功推行全面预算管理的关键要素、成功推行全面预算管理的关键要素Ⅰ、认识全面预算管理“预算”，对您的直观感觉是什么？‹预测？‹一些表格？‹一些数据？‹花钱的标准？您所在的企业做过预算吗？效果如何？一、什么是全面预算管理一、1、什么是预算预算目标“预算”，预先算一算，算什么？业务预算（经营预算+资‹算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？本预算）‹算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？‹算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？资金预算2、什么是预算管理即如何根据“预算”，管理企业的经济活动：目标管理计划管理‹有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现绩效管理‹有计划的管理：根据预算，控制和分析经营过程‹有激励的管理：根据预算，考核经营者和管理者‹有目的的花钱：根据计划、需要、重要性来花钱‹有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险资源管理风险管理3、什么是全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程是指企业组全方位是指企业全员参与是指企业织的各项经营管理一切经营管理活领导、子分公司负活动的事前、事动必须全部纳入责人、车间及职能中、事后必须纳入到预算管理。部门负责人、各岗位员工必须均参与到预算管理。预算管理。如何理解“全员”：不只是财务部门的事‹高层：战略研讨、设定目标、过程监控、追加调整、考核激励‹各业务部门：行动计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进‹财务部门（预算办）：预算组织、编制汇总、资金平衡、过程控制、汇总分析‹人力资源部门：考核指标设定、组织考核‹审计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监督‹……二、为什么要开展全面预算管理二、1、众多优秀企业的管理实践行行业业运用预算的企业所占百分比运用预算的企业所占百分比对美商业银行商业银行9898国400服务机构服务机构100100家大人寿保险公司人寿保险公司9696型公大型生产制造公司大型生产制造公司100100司的批发商与零售商批发商与零售商9797调查交通运输企业交通运输企业9494结果公共事业公司公共事业公司9696其他其他8383资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》2、国家有关部门的强力推荐2000年10月，国家经贸委在《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中要求企业建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核、严格限制无预算资金支出。2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》第四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度。”2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。2006年12月4日，财政部颁发了新的《企业财务通则》（财政部令第41号）。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。2007年6月，中央国资委发布《中央企业财务预算管理暂行办法》。其中第四条：企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。各地国资委（山东、河北、湖北、湖南、安徽……）陆续发布《全面预算管理办法》指导国企开展全面预算管理工作。3、全面预算管理的自身价值‹战略目标落地化——战略导向，细化战略‹经济活动目标化——目标导向，分解目标‹管理方式精细化——数字表达，精细管理‹经营过程受控化——过程控制，信息对称‹资金控制提前化——资源配置，控制风险‹绩效管理依据化——对接绩效，战略落地‹成本费用约束化——成本目标，费用约束三、全面预算体系三、1、从“过程”上看“全面预算管理体系”——五大过程全面预算管理五大过程1目标确定与分解事前2预算编制3预算执行控制事中4预算分析管理改进5事后预算考核2、从“内容”上看“全面预算管理体系”