会计学[企业聚焦]视觉效果的企业终结诸如电影“侏罗纪公园”中计算机制作的恐龙行动镜头的特技效果，其产生是很昂贵的。一个独立的用时3到7秒的视觉效果可以花费(huāfèi)近$50,000。而一个引人注目的电影可能含有上百个这样的镜头。美国有30多个视觉效果公司，竞争相当激烈。由于视觉效果是在固定价格的合同下生产的，视觉效果公司必须仔细估计它们的成本。而一旦一个竞标被接受，必须积极监控成本以保证它们不脱离控制。沃尔特∙迪斯尼制作室（WaltDisneyStudio）的博伟视效公司（BuenaVistaVisualEffects），运用一个标准成本系统来估计和控制成本。为每一个特技镜头设计了“情节串连图板”。该情节串连图板拟定了视觉效果、镜头长度的详细情况（按帧画面计量——24帧画面等于电影的一秒），并且描述了为产生该效果而需要做的工作。然后运用标准成本编制一个详细的预算。例如，一个镜头可能要求一名微缩模型制作者按照固定的周薪连续工作12周。随着工作进行，标准成本与实际成本进行比较，重大的成本超支将被调查。管理者的注意力被引向重大差异。（资料来源：RayScalice,“Lights!Cameras!...Accountants?”ManagementAccounting,June1996,pp.42-46）假设你打算提高你的篮球命中技术。你知道练习将有助于此，所以你去了篮球场。在那里你开始投篮，但是正当球向篮框飞近的时候，你的视力突然模糊了，以致于你无法观察球最终和目标的关系（偏左，偏右，靠前，靠后，还是(háishi)投进框中？）。在那种情况下要将投篮技术提高是相当困难的……（并且顺便问一下，如果你不能观察你的努力的产出，你投篮的兴趣会保持多久？）或者假设你参加了一个减肥项目。这种项目的一个通常步骤是购买一个体重秤以跟踪进展(jìnzhǎn)：这个项目是否有效？我的体重是否正在减轻？一个肯定的答案将是鼓舞人心的并且会激励人保持成效，而一个否定的答案可能会导致进行反省：我是否正在进行一个正确的节食和锻炼项目？我是否正在做我应该做的所有事？等等。假设你不想设置复杂的衡量系统并决定放弃体重秤。你可能还会从一些简单的方法，如衣服感觉宽松了，皮带可以扣更紧的扣，或者仅仅通过镜子中的观察，就可以大致了解你做得有多好。现在，假设试着继续一个没有任何关于你做得如何的反馈信息的一个减肥项目。[实务广角]关注数字约翰克耐德是Setpoint公司的首席执行官，该公司设计和建造工厂自动化设备。克耐德使用一个大的有着大约二十行和十列的白板来促使工人们关注涉及管理项目的关键因素。工厂的造访者斯蒂夫彼德森请克耐德解释该白板，但克耐德示意他的一位工人来做。该年青人，反戴着一顶篮球帽，过来带领造访者观看那个白板，并解释白板上的毛利和其它关键指标是如何计算的。“我实在是吃惊，”彼德森回忆道。“他知道(zhīdào)白板上的内涵和结果。他了解上面的每一个数字。他准确地知道(zhīdào)公司在做什么以及他们必须关注的地方。没有任何犹豫……印象太深刻了……在车间的人们像那样都记下来了。那是他们的平衡记分卡。这是他们在输赢时可以解释的方式。我和他们中的好几个进行了交谈，而我就是无法明白他们所拥有的积极态度和他们对那些数字的理解。”（资料来源：BoBurlinghan,“What’sYourCultureWorth?,”Inc.,September2001,pp.124-133.）在本章我们将研究各种(ɡèzhǒnɡ)衡量方法如何被用于控制经营和评价业绩。虽然我们是从组织中的最低层次开始，但要记住的是，业绩衡量可以来自于组织的总体战略。例如，一个类似索尼的公司，它的战略基于快速引入创新的消费品，应该和类似联邦快递的公司使用不同的业绩衡量方法，因为及时递送、客户方便度和低成本是联邦快递的关键竞争优势。索尼可能希望密切跟踪上一年引入产品的收入百分比；而联邦快递可能希望紧密监督及时交付包裹的百分比。在本章后部分讨论平衡记分卡时，我们会进一步探讨战略在选择业绩衡量方法时的作用。在高度竞争行业中的公司，必须能够以低成本提供高质量的商品和服务。更明确地说，管理者必须以尽可能最低的价格获得诸如原材料和电力等投入并且必须尽可能有效地使用它们——同时维持或增加所售品的质量。如果投入是以太高的价格购买或者所使用的投入比真正所需要的要多，将导致高成本。管理者如何控制为投入所支付的价格以及所使用的数量？他们可以详细检查(jiǎnchá)每项交易，但这显然将是一个对管理时间的无效率使用。在很多公司，这个控制问题的答案至少部分在于标准成本。第一节标准成本——例外管理标准是衡量业绩的基准或“规范”。标准随处可见。你的医生运用已经为你的年龄、身高和性别的人制定的标准来评价你的体重。