任职资格体系与员工能力发展n公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求n在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰n员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。课程目标：1、学习构建任职资格标准的方法和认证2、学习建立人员双重晋升机制3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。学习成果：理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训课程特色：“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。课程主题：任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！课程大纲一、任职资格的价值典范1、中国企业面临的核心人才困境a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？讨论：华为推行任职资格效果分析4、企业核心人才管理的整体解决方案二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系一）职业发展通道设计1、任职资格体系的组成及各部分关系2、概念澄清：职位、岗位、能力案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案3、职业发展的内涵讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？4、构建双重晋升通道的价值案例：华为的五级双通道5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度讨论：人力资源通道设计模型7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台8、职业发展通道设计过程演示、案例分享演练：职业发展通道设计9、级别、级等的设置规则10、通道各级别人员数量/比例控制规则二）任职资格等级标准设计1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案2、任职资格等级标准（经验）的设计方法3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法案例：HR各专业的必备知识5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼案例：素质要项分级评价标准6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准演练：专业技能等级标准设计三、专业等级评价与薪酬激励1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比2、任职资格等级认证流程框架3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理案例：某汽车公司专家评委管理办法4、员工准备材料技巧案例：某员工准备的认证评价材料5、评委结构化提问技巧——STAR6、认证评价结果的管理案例：认证评价结果7、任职资格认证评价经验分享8、任职资格体系与薪酬体系的对接a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案b)员工定薪与调薪案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案9、保证双重晋升通道落地的综合措施四、管理者胜任力标准与评估1、管理类任